J’ai soumis ce texte au Soleil hier matin. Comme il n’est pas publié aujourd’hui et que Clément fait lui aussi une petite montée de lait ce matin (Déplorable manichéisme), je publie ici mon commentaire!
M. Labeaume,
Votre énergie et votre capacité à convaincre sont phénoménales. Je commence toutefois à me questionner sur la manière dont vous en faites usage. Pensez-vous vraiment que vous allez laisser une marque positive et durable dans l’histoire de la ville en utilisant votre rôle de maire pour polariser les débats et mobiliser la population autour de l’achat de Red Bull ou de la haine des talibans? Je crois que la population de Québec est capable de plus et de mieux. Si nous voulons faire face aux défis du futur et créer une ville dans laquelle nous et nos enfants pourrons réaliser notre plein potentiel, nous avons un besoin urgent de leaders modernes. Saurez-vous vous éveiller à un leadership mieux adapté au monde complexe dans lequel nous évoluons et chasser la biographie de Napoléon de votre table de chevet avant les prochaines élections? Je nous le souhaite de tout coeur!
Je profite de l’occasion pour poser la question du style de leadership de notre maire. Si on se base sur les 7 niveaux de leadership de Torbert (Seven Transformations of Leadership par David Rooke and William R. Torbert – ne le dites pas mais une copie de l’article se trouve ici), où se situe notre bouillant premier citoyen? Je cite un texte publié dans Le Devoir par Thierry C. Pauchant et dans lequel les niveaux de leadership de Torbert sont décrits en français pour nous aider un peu à répondre:
Un article important, publié dans la prestigieuse Harvard Business Review, rend ces notions moins conceptuelles en les ramenant à un niveau personnel. Dans cet article, Bill Torbert et ses collègues proposent que cette évolution sociétale se retrouve chez les leaders qui peuvent, potentiellement, se développer en maîtrisant différents niveaux de leadership. D’après plusieurs études scientifiques, environ 90 % des leaders se situent dans les quatre premiers niveaux, qui sont «l’opportuniste», le «diplomate», «l’expert» et le «faiseur». Ces niveaux permettent aux leaders d’être (niveau 1) performants pour défendre des intérêts, (2) préserver le statu quo, (3) résoudre des problèmes et (4) innover dans le but d’accroître la valeur économique. Les deux premiers niveaux sont plus « prémodernes » et les deux derniers «modernes». Seuls 10 % des leaders maîtrisent les niveaux 5, 6 et 7, c’est-à-dire «l’individualisé», le «synthétiseur» et «l’alchimiste». Ces niveaux «postmodernes» sont essentiels afin d’aborder la complexité de notre monde actuel de façon performante et éthique. Par exemple, ils permettent d’avoir le courage de remettre en question des façons de faire, même si cela modifie le politiquement correct ou les conceptions économiques habituelles (niveau 5). De plus, ils rendent possible l’émergence de solutions innovatrices et durables, non seulement pour une organisation ou une communauté spécifique, mais aussi pour toutes les personnes, les sociétés et la planète (Niveaux 6 et 7).
J’ai envie d’oser dire – et surtout à la lumière du débat «Red Bull» – que notre maire est au niveau 1, l’«opportuniste» (lire les commentaires pour quelques nuances sur mon jugement!). Voici une description en anglais de ce niveau de leadership tels que décrit dans l’article Seven Transformations of Leadership:
The Opportunist
Our most comforting finding was that only 5% of the leaders in our sample were characterized by mistrust, egocentrism, and manipulativeness. We call these leaders Opportunists, a title that reflects their tendency to focus on personal wins and see the world and other people as opportunities to be exploited. Their approach to the outside world is largely determined by their perception of control—in other words, how they will react to an event depends primarily on whether or not they think they can direct the outcome. They treat other people as objects or as competitors who are also out for themselves. Opportunists tend to regard their bad behavior as legitimate in the cut and thrust of an eye-for-an-eye world. They reject feedback, externalize blame, and retaliate harshly. One can see this action logic in the early work of Larry Ellison (now CEO of Oracle). Ellison describes his managerial style at the start of his career as “management by ridicule.” “You’ve got to be good at intellectual intimidation and rhetorical bullying,” he once told Matthew Symonds of the Economist. “I’d excuse my behavior by telling myself I was just having ‘an open and honest debate.’ The fact is, I just didn’t know any better.” Few Opportunists remain managers for long, unless they transform to more effective action logics (as Ellison has done). Their constant firefighting, their style of self-aggrandizement, and their frequent rule breaking is the antithesis of the kind of leader people want to work with for the long term. If you have worked for an Opportunist, you will almost certainly remember it as a difficult time. By the same token, corporate environments that breed opportunism seldom endure, although Opportunists often survive longer than they should because they provide an exciting environment in which younger executives, especially, can take risks. As one ex-Enron senior staffer said, “Before the fall, those were such exciting years. We felt we could do anything, pull off everything, write our own rules. The pace was wild, and we all just rode it.” Of course, Enron’s shareholders and pensioners would reasonably feel that they were paying too heavily for that staffer’s adventure.
Selon vous, quel niveau, notre maire? On peut souhaiter qu’il s’ouvre à un autre style de leadership? On peut faire quelque chose pour l’aider (et nous aider)?
