Je consigne ici, rapidement, quelques notes au sujet de la démarche que j’ai effectuée avec mes deux « apprentis », Simon et Geneviève. Vous devinerez que je n’ai pas suivi le plan qui était suggéré par les organisateurs de l’activité ;-)

En passant, le projet de Geneviève a fait partie des trois projets sélectionnés par les juges. Mon accompagnement n’y est peut-être pour rien, mais j’ose croire que je l’ai aidée un peu ;-)

Après-midi 1

Discussion ouverte. Chacun présente son projet et nous en discutons. Nous travaillons à questionner l’autre tout en suspendant notre jugement pour l’amener à parler de ses motivations profondes à s’engager dans le projet.

Comme l’objectif est de réussir à présenter un projet devant des juges et, en deux minutes, de les convaincre que le projet est utile et inspirant, je veux que Simon et Geneviève réussissent à concentrer leur passion dans un projet simple, réaliste et stimulant. Au début, leurs projets sont assez vagues et pour Simon, vraiment très ambitieux.

Je leur propose d’oublier leur projet et de plutôt discuter des questions auxquelles ils souhaiteraient obtenir des réponses. Nous échangeons sur ce qu’est une « question puissante » et sur les thèmes qui les animent tout en faisant des liens avec le projet qu’ils ont évoqué en début d’après-midi. Nous travaillons avec de grandes feuilles de papier au centre de la table et des marqueurs de couleur pour «capturer» les discussions.

Je les quitte avec le devoir suivant : « je veux que vous arriviez demain avec LA question qui vous anime actuellement et pour laquelle vous souhaitez obtenir une réponse ».

Après-midi 2

J’avais préparé un design inspiré des cinq respirations, du Processus en U, de l’entreprise naturelle de Dave Pollard et de l’Art of the Start de Guy Kawasaki. Mon objectif pour l’après-midi était de les amener à comprendre pourquoi ils veulent s’engager dans un projet, de faire émerger une vision de ce projet et de cristalliser cette vision en un énoncé clair et limpide. Tout ça en moins de 2 heures!

Brouillon du design (PDF)

Étape 1

Geneviève et Simon avaient bien travaillé! Ils ont chacun une question claire, ouverte et intéressante. Ils sont encore dans la même thématique que la veille. C’est bon signe : leur projet original avait probablement une bonne part d’authenticité.

Chacun expose sa question et nous en discutons un peu.

Étape 2

Je veux les amener à identifier la zone dans laquelle ils auront du plaisir à évoluer. Nous travaillons avec un schéma adapté du concept du sweet spot de Dave Pollard.

Version PDF du schéma

Toujours en lien avec le thème du projet et la question à laquelle ils souhaitent répondre, nous discutons des passions, talents et des besoins en mettant l’accent sur l’importance de trouver la zone dans laquelle ils trouveront de la satisfaction à s’engager dans un projet.

Étape 3

Maintenant qu’ils ont en tête leur question et qu’ils souhaitent trouver la zone dans laquelle ils pourront trouver de la satisfaction dans le développement d’un projet, je les envoie marcher seuls dehors pendant 20 minutes. Je leur suggère de penser à n’importe quoi, de ne pas trop se concentrer sur le projet et de « laisser venir » ce qui a à émerger.

Simon revient après 15 minutes et sa première phrase est pour me décrire sa vision. Wow! C’est clair, réaliste et inspirant. Toujours en lien avec le projet de la veille, mais là, il me fait triper avec son projet!

Geneviève revient un peu plus tard, avec plein d’idées en tête. Simon et moi la questionnons sur ce qu’elle a en tête et le projet se précise.

Les projets sont de plus en plus clairs, il reste maintenant à se préparer pour convaincre les juges!

Étape 4

Ma commande est la suivante : « Décrivez-moi votre projet en une phrase. Vous devez m’intéresser et me donner envie d’en savoir plus en seulement quelques mots ». Comme ils n’auront que deux minutes devant les juges, ils doivent frapper rapidement et fortement. Le « one-liner » doit être sans faille! En plus, ça les amène à gagner en clarté pour réussir à concentrer leur projet en peu de mots. Simon et Geneviève réussissent à me convaincre de l’utilité et de l’intérêt de leur projet en une phrase… bravo!

Étape 5

C’est beau une phrase, mais il faut mettre un peu de chair autour des os. Nous travaillons à développer un « elevator pitch ». L’idée est que si on se retrouve dans un ascenseur avec quelqu’un qui nous demande de lui décrire le projet, il faut pouvoir le convaincre avant qu’il ne sorte de l’ascenseur.

On doit donc pouvoir décrire le projet et amener l’interlocuteur à être inspiré en une trentaine de secondes. Simon et Geneviève relèvent le défi avec brio! Ils sont prêts à aller vendre leur projet!

Étape 6

Voilà, les projets sont clairs et inspirants. Une séance de « speed dating » est organisée pour que chaque participant ait la chance de décrire son projet aux autres en moins d’une minute. Le lendemain, c’est la présentation devant le jury. Je ne suis pas inquiet, Simon et Geneviève sont prêts!

J’ai essayé d’accompagner Geneviève et Simon dans une démarche qui pourrait les amener à définir un projet authentique et réaliste. C’est bien beau de vouloir changer le monde, mais demain, tu fais quoi? Je crois fermement que si nous ne sommes pas capables de passer à l’action rapidement pour nous engager dans la réalisation de nos visions, nous ne ferons que parler et rien ne changera. C’est pourquoi les projets de Simon et Geneviève étaient peut-être moins ambitieux que d’autres, mais ils étaient clairs et réalistes. Et ils constituent un premier pas vers l’atteinte d’un objectif plus grand. La meilleure façon de tracer le chemin vers le futur que l’on souhaite créer n’est-elle pas de se mettre à marcher?

J’ai beaucoup apprécié cette expérience de mentorat pour l’Institut du Nouveau Monde. Loin de me voir comme un mentor omnipotent, j’ai plutôt cherché à accompagner Geneviève et Simon, sans trop parler de moi, mais en les amenant à découvrir ce qui les pousse à vouloir s’engager dans des projets. Je pense que ça ne leur a pas trop déplu. Simon et Geneviève, je vous souhaite bonne chance. Je suis fier d’avoir eu la chance de faire un petit bout de chemin en votre compagnie.

Tu dois donner naissance à tes visions.
Elles sont faites du futur qui attend sa naissance.
Ne crains pas le sentiment étrange qui t’habite.
Le futur doit vivre en toi bien avant qu’il ne survienne.
Tu n’as qu’à attendre la naissance, l’aube d’une nouvelle clarté.
Rainer Maria Rilke

Henry Mintzberg y parle du culte de l’action que l’on observe chez la plupart des gestionnaires. Pas le temps de réfléchir, il faut agir!

Dans cette dernière entrevue avec La Presse Affaires, Henry Mintzberg, le spécialiste de la gestion parle de cette maladie qui conduit à faire tout toujours plus vite, au risque de sacrifier la qualité; à se perdre dans les détails en oubliant le sens et la vue d’ensemble sur le travail.

«Ce syndrome est le résultat de mauvaises réponses répétées à une des grandes énigmes de la gestion: comment doser, au quotidien, la réflexion et l’action», explique-t-il.

Plusieurs des éléments évoqués par Mintzberg peuvent être mis en lien avec les travaux de Scharmer sur le leadership et, en particulier, le «blind spot». Ce point aveugle du leadership dont parle Scharmer représente «la partie de ce que l’on voit et dont nous ne sommes pas conscients». C’est la source à partir de laquelle un individu — ou un groupe — module ses actions. Et c’est à partir de ce point aveugle que l’on peut passer rapidement de la réflexion à l’action. Le point aveugle est en quelque sorte le pivot à partir duquel la réflexion peut être cristallisée en une action éclairée. Plus de détails à ce sujet dans Uncovering the Blind Spot of Leadership. C. Otto Scharmer (fichier PDF).

Le U-Process, un modèle développé par Scharmer pour décrire le parcours dans l’innovation et la transformation, se caractérise par trois grands mouvements:

1. Observe;
2. Prends du recul et réfléchis;
3. Agis en un instant.

C’est la maîtrise de ces trois mouvements (et l’utilisation du point aveugle comme pivot), qui permet au leader — et au groupe — d’aller plus loin et d’aboutir à une action éclairée. C’est d’ailleurs ce que dit en d’autres mots Mintzberg en clôture d’entrevue:

Q: Comment crée-t-on une stratégie?

R: C’est tout à fait simple: par l’apprentissage.

On apprend les stratégies peu à peu, essai par essai, expérimentation par expérimentation.

Q: Et quelle est la relation entre la réflexion et l’action dans la stratégie?

R: C’est un va-et-vient constant. Si on reste sur l’un ou l’autre, on est foutu! Que de la réflexion? Le management devient passif. Que de l’action? Il devient écervelé.

Un bon manager agit sans arrêt et réfléchit sans arrêt. Il réfléchit sur ses actions et il agit à partir de ses réflexions. C’est comme ça que, peu à peu, on apprend sa voie vers une vision de l’avenir de l’organisation.

Pour lire l’entrevue au complet, c’est ici: Le syndrome de la superficialité.

En terminant, ce bref extrait de l’article Uncovering the Blind Spot of Leadership. C. Otto Scharmer (fichier PDF) qui résume bien les trois grands mouvements du U-Process:

Brian Arthur, the founding head of the economics group at the Santa Fe Institute, explained to my colleague Joseph Jaworski and me that, for him, there are two fundamentally different sources of cognition. One is the application of existing frameworks (downloading) and the other is accessing one’s inner knowing. All true innovation in science, business, and society is based on the latter, not on “downloading.”

So we asked him, “How do you do that? If I want to learn that as an organization or as an individual, what do I have to do?” In his response he walked us through a sequence of three movements.

The first movement he called “observe, observe, observe.” It means to stop downloading and start listening. It means to abandon our habitual ways of operating and immerse ourselves in the places of most potential for the situation we are dealing with.

Arthur referred to the second movement as “retreat and reflect: allow the inner knowing to emerge.” This requires going to the inner place of stillness where knowing comes to the surface. We listen to everything we learned while “observing,” and we attend to what wants to emerge. We pay particular attention to our own role and journey.

The third movement, according to Brian Arthur, is about “acting in an instant.” This means to prototype the new in order to explore the future by doing, to create a little landing strip of the future that allows for hands-on testing and experimentation.

I call that whole process—observe, observe; access your sources of stillness and knowing; and act in an instant— the U-process, because it can be depicted and understood as a U-shaped journey.

J’ai vraiment hâte! C’est la dernière étape avant de démarrer à fond avec le projet Grisvert. En plus, j’y vais avec Philippe, un de mes associés dans Grisvert (il est inscrit au module sur le U-Process). Nous voyons un peu le voyage comme un «road trip» qui marquera la naissance de Grisvert. Ça promet d’être très intéressant.

Hier, Chris, Toke et Monica nous ont fait parvenir quelques questions:

1. Why have you chosen the invitation to this Art of hosting and harvesting module?
2. What are your 2 most burning questions about your own practice of Hosting and harvesting conversations that matter?
3. What are the next strategic or important conversations you are planning to host after this training? Or, what’s the new systemic project you intend to initiate.

Pour y réfléchir, je suis allé courir quelques kilomètres (un super trajet qui me fait traverser deux boisés urbains et descendre sur le bord du fleuve… vraiment génial. J’ai entendu un Passerin indigo en bonus!). J’étais presque revenu à la maison et j’essayais de voir comment trouver un fil conducteur qui relierait les trois aspects de ma pratique (naturaliste, facilitateur et généraliste créatif) et là j’ai eu un flash! J’ai vu comment ils se superposaient sur le U-Process (ben oui, encore le foutu U!). J’ai aussi compris ce sur quoi j’ai à travailler pour atteindre la qualité d’intervention que je souhaite obtenir.

Pour m’y retrouver, j’ai placé ça sur un schéma (version PDF). Je pourrais expliquer un peu plus en détail, mais il est tard et je pars pour trois jours de pêche familiale demain alors je vais dormir. Au moins, j’ai terminé le troisième tome de Millenium hier alors je vais pouvoir m’endormir à une heure raisonnable… ce qui n’est pas arrivé depuis trois semaines!

Today we face an entirely new environment for innovation and getting things done. The days of the lone genius quietly toiling away in pursuit of that ‘Eureka’ moment to revolutionise an industry are all but over. We are now in the days of asking and listening to our customers and working with them in our innovation cycles. Innovation demands collaboration. So does production. In the past we could focus on a single task in an assembly-line fashion, handing our completed activity to the next person who would in turn do the same, until the job was finished. Now the jobs change fast, requiring learning new skills rather than merely repeating the old. We have to seek out people who have other pieces of the puzzle and work with them to tackle increasingly complex issues at a much faster pace.

[...]
Innovation demands collaboration. So does production. In the past we could focus on a single task in an assembly-line fashion, handing our completed activity to the next person who would in turn do the same, Today we all need to be collaboration superstars. The trouble is, collaboration is a skill and set of practices we are rarely taught. It’s something we learn on the job in a hit-or-miss fashion. Some people are naturals at it, but most of us are clueless.
Our challenge doesn’t stop there. An organisation’s ability to support collaboration is highly dependent on its own organisational culture. Some cultures foster collaboration while others stop it dead in its tracks. Today we all need to be collaboration superstars. [via Dale Arseneault]

L’article définit ce qu’est la collaboration, détaille trois types de collaboration (en équipe, en communauté et en réseau) et identifie les principaux facteurs de succès pour qu’une culture de collaboration se développe. Les auteurs discutent également du rôle du leadership et de la culture d’entreprise et donnent des conseils pour renforcer la culture de collaboration. Enfin, un questionnaire permet de mesurer la force de la culture de collaboration de votre milieu de travail.

J’ai souvent l’occasion de discuter avec des amis qui, tout comme moi, accompagnent des groupes dans des démarches de collaboration. Nos constats sont similaires à ceux des auteurs de Building a collaborative workplace: aujourd’hui, la technologie est un outil indispensable pour une démarche de travail collaboratif, mais il faut d’abord et avant tout travailler à stimuler une culture de partage et développer les habiletés des individus à participer et à «vivre» dans un univers d’information.

J’ai noté cette petite phrase dans la marge de l’une des pages de l’article (oui oui, je l’ai imprimé pour le lire bien assis sur un fauteuil!):

Grisvert: stimuler la collaboration et mettre à profit l’intelligence collective afin de résoudre des problématiques complexes.

C’est vers là que l’on se dirige avec Grisvert. En passant, j’ai complété un premier U-Process avec un client: Wow! Le résultat est vraiment impressionnant. Je ne pensais pas que nous pourrions obtenir un projet d’une telle clarté et d’une telle pertinence si rapidement. Vraiment, ça promet!

Derrière tout ça, il y a toutefois une masse d’éléments qui contribueront à créer un tout cohérent, pertinent et attrayant. Je suis à bâtir le réseau de partenaires et de collaborateurs. C’est une étape que je préfère mener dans le monde physique. Le «bébé» a encore besoin d’être couvé et nourri avant d’être «lâché lousse» publiquement. Toutefois, les traces que j’ai laissées ici dessinent le parcours qui a mené au projet et font en sorte qu’il est simple d’en faire comprendre l’utilité et la pertinence.

J’ai promis hier à quelques personnes avec qui j’ai passé la journée de leur faire parvenir par courriel des liens vers les sources du projet. Mais à quoi bon cacher tout ça dans un courriel? Je vous dois bien quelques indices!

Au sujet du U-Process et du Change Lab

Ce texte que j’ai écrit il y a un an à la suite de la lecture du livre Presence: Le parcours en U: une voie vers l’innovation et le changement donne un aperçu de la théorie et de la méthodologie qui en est issue. Je n’ose pas le relire de peur de vouloir le réécrire! Il faut dire que depuis, j’ai passé une semaine avec Adam Kahane à étudier et à pratiquer les applications du U-Process. Ensuite, la lecture de Theory-U m’a donné une compréhension beaucoup plus profonde de cette puissante technologie du changement social.

Pour aller plus loin, je suggère d’abord la lecture de Connecting to source, par Zaid Hassan. Il y a aussi des résumés (2 ou 17 pages) du livre Theory-U que l’on peut télécharger à partir de cette page. Cet article paru récemment résume aussi très bien le tout: Uncovering the Blind Spot of Leadership. C. Otto Scharmer. Enfin, pour obtenir les schémas du U-Process, télécharger les diapos de la présentation du 5 novembre qui se trouvent sur cette page du Presencing Institute.

Au sujet du développement durable

Entreprises restauratrices (je parlais de restauratives précédemment mais je pense que restauratrices est plus approprié… des avis?): L’heure de la restauration de la nature s’en vient.

J’y pense, quelqu’un a parlé du pic pétrolier hier… ce texte pourra l’intéresser: Qui est prêt à évoquer un choc pétrolier?

Leadership, ouverture et connaissance pour s’engager dans une voie durable: Apprendre pour durer.

Enfin, un incontournable: Développement durable: la vision de Francesco di Castri

Au sujet de la société de l’information

Encore Di Castri: Développement dans la société de l’information

Celui-ci peut aussi être intéressant: Développement durable dans la société de l’information

En terminant, quatre textes qui ont été importants pour l’émergence de ce futur qui ne demande qu’à être matérialisé:

Thèmes centraux de ma démarche

Idées autour du rôle de facilitateur

Le naturaliste

Longue vie aux généralistes créatifs!

Et voilà! Et pour ceux qui parlent de portfolios sur toutes les tribunes et doutent de l’utilité du blogue, en v’là une pour vous en boucher un coin!

Presence prend la forme d’une conversation entre les quatre auteurs (Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski et Betty Sue Flowers). Le lecteur est témoin de leur démarche, de leur enthousiasme et aussi de leurs interrogations alors qu’ils tentent de comprendre le processus d’innovation des grands leaders, artistes et scientifiques. Leur travail se base sur des centaines d’entrevues (on peut en lire plusieurs ici) et de rencontres avec des gens qui sont reconnus pour leur capacité d’innovation. Le résultat de leur quête est le parcours en U (U-Process en Anglais), une représentation de la manière dont s’y prennent plusieurs innovateurs pour trouver des solutions à des problèmes complexes.

Beaucoup d’entre nous nous reconnaîtrons dans le parcours en U. C’est que ce n’est pas que l’affaire des grands inventeurs et des innovateurs de génie, mais une façon de penser et d’agir qui est toute naturelle pour bien des gens et c’est là tout l’intérêt du modèle. Le parcours en U est en effet un modèle empirique (basé sur l’observation) qui peut être utilisé dans tous les domaines où il est utile de faire appel à l’innovation (donc partout!). Il est d’ailleurs très intéressant de constater que les auteurs ont fréquemment été inconfortables avec le fait qu’ils ne pouvaient pas expliquer objectivement toutes les étapes du parcours. Par exemple, ils ont dû se résoudre à accepter qu’il faille «laisser le futur se révéler à nous» sans pouvoir rationnellement expliquer le processus. C’est probablement ce qui fait que plusieurs personnes ont décrit le livre comme étant trop ésotérique et pas assez terre-à-terre. De mon côté, je dirais que ça m’a amené à élargir ma lentille de scientifique et à m’ouvrir à la possibilité que l’on ne puisse pas tout expliquer.

Voyons maintenant ce qu’est ce fameux parcours en U (j’ai traduit librement la terminologie anglophone).

I – PRENDRE CONSCIENCE
Observer, observer et observer encore: s’élever au-dessus du problème pour réduire l’interférence générée par les détails et s’ouvrir à une connaissance plus globale.

1. Interrompre
La première étape est de suspendre son jugement, de mettre de côté nos recettes habituelles et de s’ouvrir à ce qui pourra émerger. Il ne faut pas avoir peur de l’inconnu, ne pas craindre de s’éloigner des chemins que nous sommes habitués de fréquenter.

2. Rediriger
Une fois notre jugement interrompu, il faut rediriger notre énergie vers un niveau plus global d’observation. Il faut s’élever jusqu’à ce que les détails ne soient plus perceptibles et que l’on puisse voir le problème (ou le défi, ou le besoin…) s’inscrire dans un tout plus grand. On quitte donc l’action microscopique dans laquelle nous sommes enfermés la plupart du temps pour passer à un état d’observation macroscopique qui nous permet d’avoir une vue d’ensemble et de développer une conscience plus globale à l’égard du défi à surmonter.

II – EXISTER
Se retirer et réfléchir, laisser émerger la connaissance intérieure

3. Lâcher prise
Quand on sent que l’on a recueilli assez d’éléments pour avoir une compréhension globale de la situation, il est temps de «lâcher prise». Il est temps de se retirer pour se préparer à atteindre un état qui favorisera l’émergence d’idées. Le contact avec la nature, l’activité physique ou la méditation sont des activités qui permettent de lâcher prise.

4. Laisser venir
Cette étape est probablement la plus cruciale du parcours en U. Nous avons alors emmagasiné les informations nécessaires pour avoir une bonne vue d’ensemble de la situation (étapes 1 et 2) et nous sommes mis dans un état favorable à l’émergence d’idées (étape 3). C’est alors qu’il faut être attentif aux «futurs qui cherchent à nous suggérer leur désir d’exister». La plupart du temps, si l’on fait confiance aux capacités créatives de notre cerveau, la voie à suivre apparaîtra sans équivoque.

III – CONCRÉTISER
Agir rapidement en se fiant à ses intuitions

5. Cristalliser
Maintenant qu’un possible futur a été entrevu, il est temps de concrétiser sa vision en passant rapidement à l’action. On a alors une image assez claire de l’objectif à atteindre et des premières étapes à accomplir. L’ensemble ne s’est pas encore révélé, mais nous avons assez d’information pour passer immédiatement à l’action.

6. Prototyper
La concrétisation de notre vision se fait par l’action. Il faut se lever et commencer à marcher vers l’objectif à atteindre. On s’éloigne ici des méthodes modernes de planification de projets dans lesquelles on cherche à tout prévoir et planifier avant de se lancer (on se trompe alors moins souvent, mais quand on se trompe, il est trop tard pour revenir en arrière). Ici, on avance par itérations successives. Si on se trompe, on le saura rapidement. C’est une méthode qui amène à se tromper plus souvent, mais à se tromper tôt et à apprendre de ses erreurs.

7. Institutionaliser
Les itérations successives (et les quelques inévitables retours en arrière) du prototypage ayant permis de tracer la voie vers la concrétisation de la vision, il est alors temps de raffiner les pratiques et de les documenter pour qu’elles puissent être transférées et utilisées à plus grande échelle.

Mais concrètement, on fait quoi avec ça?

Generon Consulting, une firme américaine fondée par Joseph Jaworski, un des auteurs du livre Presence, applique le parcours en U quotidiennement dans son travail de consultation auprès des organisations. Voici succinctement la méthodologie d’intervention qu’ils proposent.

Phase 1. Prendre conscience de la réalité

Trop souvent, les efforts pour susciter des changements n’aboutissent à rien de bon. Ceci est souvent dû à l’incapacité d’identifier clairement la réalité de l’organisation dans laquelle le changement doit avoir lieu. Les constats sont généralement faits à partir des observations d’individus qui sont immergés dans leur quotidien et qui ont perdu la capacité de voir la complexité des systèmes dans lesquels ils évoluent: ils voient le monde à partir de la lentille qu’est leur organisation. Cette lentille agit comme une barrière à la compréhension et à l’innovation.

Cette phase de prise de conscience a pour objectif de faire tomber les barrières et de permettre à l’équipe de travail de voir plus clairement la situation dans son ensemble. De plus, elle permet aux différents points de vue de se faire connaître, ce qui enrichit la vue d’ensemble.

Des entrevues avec les leaders et les membres-clés de l’organisation permettent à l’équipe de consultation de recueillir le matériel nécessaire à la réalisation des deux activités subséquentes: l’atelier d’amorce et les journées d’apprentissage.

L’atelier d’amorce permet aux membres de l’équipe de travail de bâtir une carte de leurs connaissances de l’organisation et d’identifier les éléments pour lesquels ils souhaitent en apprendre plus. Avec l’aide des entrevues, l’équipe de consultants complète le travail de cartographie et introduit l’équipe à la démarche en U. Cette étape a aussi pour objectif de permettre aux membres de l’équipe d’apprendre à travailler ensemble.

Les journées d’apprentissage permettent ensuite d’ouvrir les horizons des membres de l’équipe. Au cours de ces journées, les membres de l’équipe (souvent regroupés en sous-groupes) auront à observer des parties de l’organisation avec lesquelles ils sont peu familiers. Ils étudieront également d’autres organisations, auront à questionner, confronter et enrichir leurs points de vue dans le but d’élargir leur champ de vision et de bonifier leur connaissance de l’organisation. Ils seront également mis en contact avec des gens au parcours de vie inspirant et enrichissant.

À la fin de la première étape du parcours, les participants partageront une compréhension profonde et éclairée de l’ensemble du système dans lequel évolue leur organisation. Ils auront aussi appris à mieux se connaître et pris conscience de la distorsion causée par une trop grande imprégnation dans le quotidien de l’organisation.

Phase 2. Exister: se retirer et réfléchir

Maintenant que les membres de l’équipe de travail ont «découvert» la réalité de leur organisation, il est temps pour eux de relier cette réalité avec celle de leurs aspirations personnelles. Ceci a pour objectif de faire émerger du groupe une réponse collective à l’égard de la réalité. Pour cela, il faut créer des conditions propices à l’ouverture et au partage. C’est dans le cadre des retraites d’innovation (au Québec, on utilise l’expression «Lac-à-l’Épaule» pour de telles retraites) que l’on cherchera à faire naître l’image d’un futur que l’on souhaite collectivement contribuer à créer.

Les retraites d’innovation ont lieu en pleine nature, dans des lieux apaisants, à l’écart de l’action urbaine. De tels endroits stimulent l’ouverture des coeurs et des esprits et aident les membres de l’équipe à retrouver leur sens de l’intuition. La connaissance qui a été acquise lors de la première phase du parcours peut alors se manifester de manière puissante et faciliter l’émergence de visions claires à propos de ce qui doit être fait et de comment cela peut être fait.

Le résultat de la phase 2 est un sentiment partagé de clarté intérieure et un désir commun de suivre le chemin qu’elle tracera.

Phase 3. Concrétiser: créer une nouvelle réalité

Il est maintenant temps de concrétiser la vision qui a été construite au fil des deux premières phases du parcours. L’équipe débute en identifiant quelques innovations qui pourraient être susceptibles d’avoir un impact important sur l’organisation. Ils créent ensuite des prototypes qui seront prétexte à apprentissage, croissance et développement. Le cycle de création et de test est rapide et les erreurs sont rapidement identifiées et corrigées. Cette méthode permet de créer de nombreuses situations d’apprentissage et résulte la plupart du temps en des solutions pertinentes et durables.

À la fin des trois phases du parcours en U, on observe que des prototypes fonctionnels ont été construits et qu’ils représentent des nouvelles façons de faire les choses qui ont le potentiel d’améliorer radicalement la performance de l’organisation.

Et si c’était une piste pour changer le monde?

Je dois avouer que Presence a eu sur moi un effet très puissant. C’est toujours avec intérêt et curiosité que je lis ce que publie Peter Senge et ses proches collaborateurs, mais cette fois-ci, ils m’ont accroché! Tant par la structure du livre (que certains n’ont vraiment pas aimée) que par les idées qui y sont proposées, j’ai profondément été touché par cette lecture. Un des aspects que j’ai le plus apprécié est que les auteurs exposent leurs doutes. Ce sont des chercheurs universitaires qui ont l’habitude de pouvoir expliquer ce qu’ils avancent de manière rationnelle. Dans le cas du parcours en U, il y a certains aspects qu’ils peuvent observer, mais qu’ils sont incapables d’expliquer rationnellement. Le scientifique en moi a été ébranlé par cette transparence des auteurs et ça a ouvert une brèche dans mon désir de me fier seulement à des données reproductibles et explicables. Certains diront que je perds en rigueur, d’autres diront que je me déconstipe… le futur dira qui a raison (mais je pense bien que les seconds auront raison)!

J’en avais parlé à certains amis comme un «life changing book». J’ai la ferme impression que le parcours en U jouera un rôle important dans ce que je ferai au cours des prochaines années. Une chose est certaine, je continuerai d’en parler.

En terminant, voici une petite anecdote qui ferait assurément sourire Joseph Jaworski, un des auteurs de Presence et auteur d’un ouvrage qui traite du concept de synchronicité.

Samedi dernier, dans le bus pour me rendre aux Rendez-vous stratégiques sur la culture, j’ai commencé la lecture de Turning to one another. Simple conversations to restore hope to the future. La première page liminaire du livre contient une citation qui m’a fait penser à un des éléments du parcours en U que les auteurs de Presence n’ont pas pu expliquer de manière rationnelle: laisser le futur nous suggérer ce qu’il souhaite être.

Plus tard dans la journée, je discutais du parcours en U avec une femme (qui s’adonne à être la mère d’un des mes meilleurs amis) et pour illustrer mon propos, je lui lis la citation (que je traduis ici librement de l’Anglais à peu près comme je l’ai fait à ce moment):

Tu dois donner naissance à tes visions.
Elles sont faites du futur qui attend sa naissance.
Ne crains pas le sentiment étrange qui t’habite.
Le futur doit vivre en toi bien avant qu’il ne survienne.
Tu n’as qu’à attendre la naissance, l’aube d’une nouvelle clarté.

Elle aime bien les quelques lignes et nous poursuivons la discussion autour du parcours en U quand, en feuilletant le livre contenant la citation, elle découvre que ces quelques phrases sont du poète Rainer Maria Rilke. Un peu étonnée, elle m’avoue que c’est un de ses auteurs favoris et que c’est l’écrivain dont le travail s’approche le plus de ce qu’elle fait (elle est artiste). J’ai beau ne pas aimer ce qui ne s’explique pas, je dois avouer avoir vu un peu de synchronicité dans tout ça!

Pour en apprendre plus au sujet de Presence, consultez ces signets.

Balises Technorati : Présence, Leadership, Generon, Innovation