Très intéressante entrevue parue dans La Presse de samedi dernier: Le syndrome de la superficialité.
Henry Mintzberg y parle du culte de l’action que l’on observe chez la plupart des gestionnaires. Pas le temps de réfléchir, il faut agir!
Dans cette dernière entrevue avec La Presse Affaires, Henry Mintzberg, le spécialiste de la gestion parle de cette maladie qui conduit à faire tout toujours plus vite, au risque de sacrifier la qualité; à se perdre dans les détails en oubliant le sens et la vue d’ensemble sur le travail.
«Ce syndrome est le résultat de mauvaises réponses répétées à une des grandes énigmes de la gestion: comment doser, au quotidien, la réflexion et l’action», explique-t-il.
Plusieurs des éléments évoqués par Mintzberg peuvent être mis en lien avec les travaux de Scharmer sur le leadership et, en particulier, le «blind spot». Ce point aveugle du leadership dont parle Scharmer représente «la partie de ce que l’on voit et dont nous ne sommes pas conscients». C’est la source à partir de laquelle un individu — ou un groupe — module ses actions. Et c’est à partir de ce point aveugle que l’on peut passer rapidement de la réflexion à l’action. Le point aveugle est en quelque sorte le pivot à partir duquel la réflexion peut être cristallisée en une action éclairée. Plus de détails à ce sujet dans Uncovering the Blind Spot of Leadership. C. Otto Scharmer (fichier PDF).
Le U-Process, un modèle développé par Scharmer pour décrire le parcours dans l’innovation et la transformation, se caractérise par trois grands mouvements:
- Observe;
- Prends du recul et réfléchis;
- Agis en un instant.
C’est la maîtrise de ces trois mouvements (et l’utilisation du point aveugle comme pivot), qui permet au leader — et au groupe — d’aller plus loin et d’aboutir à une action éclairée. C’est d’ailleurs ce que dit en d’autres mots Mintzberg en clôture d’entrevue:
Q: Comment crée-t-on une stratégie?
R: C’est tout à fait simple: par l’apprentissage.
On apprend les stratégies peu à peu, essai par essai, expérimentation par expérimentation.
Q: Et quelle est la relation entre la réflexion et l’action dans la stratégie?
R: C’est un va-et-vient constant. Si on reste sur l’un ou l’autre, on est foutu! Que de la réflexion? Le management devient passif. Que de l’action? Il devient écervelé.
Un bon manager agit sans arrêt et réfléchit sans arrêt. Il réfléchit sur ses actions et il agit à partir de ses réflexions. C’est comme ça que, peu à peu, on apprend sa voie vers une vision de l’avenir de l’organisation.
Pour lire l’entrevue au complet, c’est ici: Le syndrome de la superficialité.
En terminant, ce bref extrait de l’article Uncovering the Blind Spot of Leadership. C. Otto Scharmer (fichier PDF) qui résume bien les trois grands mouvements du U-Process:
Brian Arthur, the founding head of the economics group at the Santa Fe Institute, explained to my colleague Joseph Jaworski and me that, for him, there are two fundamentally different sources of cognition. One is the application of existing frameworks (downloading) and the other is accessing one’s inner knowing. All true innovation in science, business, and society is based on the latter, not on “downloading.”
So we asked him, “How do you do that? If I want to learn that as an organization or as an individual, what do I have to do?” In his response he walked us through a sequence of three movements.
The first movement he called “observe, observe, observe.” It means to stop downloading and start listening. It means to abandon our habitual ways of operating and immerse ourselves in the places of most potential for the situation we are dealing with.
Arthur referred to the second movement as “retreat and reflect: allow the inner knowing to emerge.” This requires going to the inner place of stillness where knowing comes to the surface. We listen to everything we learned while “observing,” and we attend to what wants to emerge. We pay particular attention to our own role and journey.
The third movement, according to Brian Arthur, is about “acting in an instant.” This means to prototype the new in order to explore the future by doing, to create a little landing strip of the future that allows for hands-on testing and experimentation.
I call that whole process—observe, observe; access your sources of stillness and knowing; and act in an instant— the U-process, because it can be depicted and understood as a U-shaped journey.
