Archives du tag : U-Process

Retour sur une expérience de mentorat

Il y a quelques semaines, j’ai participé à l’école d’été de l’Institut du Nouveau Monde à titre de mentor pour de jeunes entrepreneurs sociaux. Les mentors passaient trois après-midis avec des jeunes qui souhaitent développer un projet dont la portée sociale est positive. Le troisième jour, les participants présentaient leur projet devant un jury et trois projets étaient sélectionnés parmi la trentaine de participants.

Je consigne ici, rapidement, quelques notes au sujet de la démarche que j’ai effectuée avec mes deux « apprentis », Simon et Geneviève. Vous devinerez que je n’ai pas suivi le plan qui était suggéré par les organisateurs de l’activité ;-)

En passant, le projet de Geneviève a fait partie des trois projets sélectionnés par les juges. Mon accompagnement n’y est peut-être pour rien, mais j’ose croire que je l’ai aidée un peu ;-) lire la suite »

Mintzberg sur la superficialité

Très intéressante entrevue parue dans La Presse de samedi dernier: Le syndrome de la superficialité.

Henry Mintzberg y parle du culte de l’action que l’on observe chez la plupart des gestionnaires. Pas le temps de réfléchir, il faut agir!

Dans cette dernière entrevue avec La Presse Affaires, Henry Mintzberg, le spécialiste de la gestion parle de cette maladie qui conduit à faire tout toujours plus vite, au risque de sacrifier la qualité; à se perdre dans les détails en oubliant le sens et la vue d’ensemble sur le travail.

«Ce syndrome est le résultat de mauvaises réponses répétées à une des grandes énigmes de la gestion: comment doser, au quotidien, la réflexion et l’action», explique-t-il.

Plusieurs des éléments évoqués par Mintzberg peuvent être mis en lien avec les travaux de Scharmer sur le leadership et, en particulier, le «blind spot». Ce point aveugle du leadership dont parle Scharmer représente «la partie de ce que l’on voit et dont nous ne sommes pas conscients». C’est la source à partir de laquelle un individu — ou un groupe — module ses actions. Et c’est à partir de ce point aveugle que l’on peut passer rapidement de la réflexion à l’action. Le point aveugle est en quelque sorte le pivot à partir duquel la réflexion peut être cristallisée en une action éclairée. Plus de détails à ce sujet dans Uncovering the Blind Spot of Leadership. C. Otto Scharmer (fichier PDF).

Le U-Process, un modèle développé par Scharmer pour décrire le parcours dans l’innovation et la transformation, se caractérise par trois grands mouvements:

  1. Observe;
  2. Prends du recul et réfléchis;
  3. Agis en un instant.

C’est la maîtrise de ces trois mouvements (et l’utilisation du point aveugle comme pivot), qui permet au leader — et au groupe — d’aller plus loin et d’aboutir à une action éclairée. C’est d’ailleurs ce que dit en d’autres mots Mintzberg en clôture d’entrevue:

Q: Comment crée-t-on une stratégie?

R: C’est tout à fait simple: par l’apprentissage.

On apprend les stratégies peu à peu, essai par essai, expérimentation par expérimentation.

Q: Et quelle est la relation entre la réflexion et l’action dans la stratégie?

R: C’est un va-et-vient constant. Si on reste sur l’un ou l’autre, on est foutu! Que de la réflexion? Le management devient passif. Que de l’action? Il devient écervelé.

Un bon manager agit sans arrêt et réfléchit sans arrêt. Il réfléchit sur ses actions et il agit à partir de ses réflexions. C’est comme ça que, peu à peu, on apprend sa voie vers une vision de l’avenir de l’organisation.

Pour lire l’entrevue au complet, c’est ici: Le syndrome de la superficialité.

En terminant, ce bref extrait de l’article Uncovering the Blind Spot of Leadership. C. Otto Scharmer (fichier PDF) qui résume bien les trois grands mouvements du U-Process:

Brian Arthur, the founding head of the economics group at the Santa Fe Institute, explained to my colleague Joseph Jaworski and me that, for him, there are two fundamentally different sources of cognition. One is the application of existing frameworks (downloading) and the other is accessing one’s inner knowing. All true innovation in science, business, and society is based on the latter, not on “downloading.”

So we asked him, “How do you do that? If I want to learn that as an organization or as an individual, what do I have to do?” In his response he walked us through a sequence of three movements.

The first movement he called “observe, observe, observe.” It means to stop downloading and start listening. It means to abandon our habitual ways of operating and immerse ourselves in the places of most potential for the situation we are dealing with.

Arthur referred to the second movement as “retreat and reflect: allow the inner knowing to emerge.” This requires going to the inner place of stillness where knowing comes to the surface. We listen to everything we learned while “observing,” and we attend to what wants to emerge. We pay particular attention to our own role and journey.

The third movement, according to Brian Arthur, is about “acting in an instant.” This means to prototype the new in order to explore the future by doing, to create a little landing strip of the future that allows for hands-on testing and experimentation.

I call that whole process—observe, observe; access your sources of stillness and knowing; and act in an instant— the U-process, because it can be depicted and understood as a U-shaped journey.

Les trois aspects de ma pratique

Dans deux semaines, je serai à l’école d’été du Shambhala Institute for Authentic Leadership. J’y étais l’an dernier pour me former aux méthodologies en lien avec la théorie du U-Process (un module presque semblable est offert cette année). Cette année, je passerai une semaine avec Chris, Toke et Monica, les animateurs du module The Art of Hosting and Harvesting: From Strategic Conversation to Wise Action and Systemic Change.

J’ai vraiment hâte! C’est la dernière étape avant de démarrer à fond avec le projet Grisvert. En plus, j’y vais avec Philippe, un de mes associés dans Grisvert (il est inscrit au module sur le U-Process). Nous voyons un peu le voyage comme un «road trip» qui marquera la naissance de Grisvert. Ça promet d’être très intéressant.

Hier, Chris, Toke et Monica nous ont fait parvenir quelques questions:

  1. Why have you chosen the invitation to this Art of hosting and harvesting module?
  2. What are your 2 most burning questions about your own practice of Hosting and harvesting conversations that matter?
  3. What are the next strategic or important conversations you are planning to host after this training? Or, what’s the new systemic project you intend to initiate.

Les trois aspects de ma pratiquePour y réfléchir, je suis allé courir quelques kilomètres (un super trajet qui me fait traverser deux boisés urbains et descendre sur le bord du fleuve… vraiment génial. J’ai entendu un Passerin indigo en bonus!). J’étais presque revenu à la maison et j’essayais de voir comment trouver un fil conducteur qui relierait les trois aspects de ma pratique (naturaliste, facilitateur et généraliste créatif) et là j’ai eu un flash! J’ai vu comment ils se superposaient sur le U-Process (ben oui, encore le foutu U!). J’ai aussi compris ce sur quoi j’ai à travailler pour atteindre la qualité d’intervention que je souhaite obtenir.

Pour m’y retrouver, j’ai placé ça sur un schéma (version PDF). Je pourrais expliquer un peu plus en détail, mais il est tard et je pars pour trois jours de pêche familiale demain alors je vais dormir. Au moins, j’ai terminé le troisième tome de Millenium hier alors je vais pouvoir m’endormir à une heure raisonnable… ce qui n’est pas arrivé depuis trois semaines!

Permettre et stimuler la collaboration dans les organisations

Anecdote vient de publier Building a collaborative workplace. Cet article constitue une lecture essentielle pour toute personne qui se frotte à des projets de travail collaboratif. Extrait de l’introduction:

Today we face an entirely new environment for innovation and getting things done. The days of the lone genius quietly toiling away in pursuit of that ‘Eureka’ moment to revolutionise an industry are all but over. We are now in the days of asking and listening to our customers and working with them in our innovation cycles. Innovation demands collaboration. So does production. In the past we could focus on a single task in an assembly-line fashion, handing our completed activity to the next person who would in turn do the same, until the job was finished. Now the jobs change fast, requiring learning new skills rather than merely repeating the old. We have to seek out people who have other pieces of the puzzle and work with them to tackle increasingly complex issues at a much faster pace.

[...]
Innovation demands collaboration. So does production. In the past we could focus on a single task in an assembly-line fashion, handing our completed activity to the next person who would in turn do the same, Today we all need to be collaboration superstars. The trouble is, collaboration is a skill and set of practices we are rarely taught. It’s something we learn on the job in a hit-or-miss fashion. Some people are naturals at it, but most of us are clueless.
Our challenge doesn’t stop there. An organisation’s ability to support collaboration is highly dependent on its own organisational culture. Some cultures foster collaboration while others stop it dead in its tracks. Today we all need to be collaboration superstars. [via Dale Arseneault]

L’article définit ce qu’est la collaboration, détaille trois types de collaboration (en équipe, en communauté et en réseau) et identifie les principaux facteurs de succès pour qu’une culture de collaboration se développe. Les auteurs discutent également du rôle du leadership et de la culture d’entreprise et donnent des conseils pour renforcer la culture de collaboration. Enfin, un questionnaire permet de mesurer la force de la culture de collaboration de votre milieu de travail.

J’ai souvent l’occasion de discuter avec des amis qui, tout comme moi, accompagnent des groupes dans des démarches de collaboration. Nos constats sont similaires à ceux des auteurs de Building a collaborative workplace: aujourd’hui, la technologie est un outil indispensable pour une démarche de travail collaboratif, mais il faut d’abord et avant tout travailler à stimuler une culture de partage et développer les habiletés des individus à participer et à «vivre» dans un univers d’information.

J’ai noté cette petite phrase dans la marge de l’une des pages de l’article (oui oui, je l’ai imprimé pour le lire bien assis sur un fauteuil!):

Grisvert: stimuler la collaboration et mettre à profit l’intelligence collective afin de résoudre des problématiques complexes.

C’est vers là que l’on se dirige avec Grisvert. En passant, j’ai complété un premier U-Process avec un client: Wow! Le résultat est vraiment impressionnant. Je ne pensais pas que nous pourrions obtenir un projet d’une telle clarté et d’une telle pertinence si rapidement. Vraiment, ça promet!

Références et outils: développement durable, société de l’information et U-Process

La «nature de la nouvelle entreprise» est maintenant claire et les éléments pour en faciliter l’émergence se mettent en place rapidement. L’étape du «nettoyage d’idées» est passée et il ne reste que l’essentiel, simple et facile à expliquer en quelques mots: accompagnement pour la création et la réalisation de projets de développement durable.

Derrière tout ça, il y a toutefois une masse d’éléments qui contribueront à créer un tout cohérent, pertinent et attrayant. Je suis à bâtir le réseau de partenaires et de collaborateurs. C’est une étape que je préfère mener dans le monde physique. Le «bébé» a encore besoin d’être couvé et nourri avant d’être «lâché lousse» publiquement. Toutefois, les traces que j’ai laissées ici dessinent le parcours qui a mené au projet et font en sorte qu’il est simple d’en faire comprendre l’utilité et la pertinence.

J’ai promis hier à quelques personnes avec qui j’ai passé la journée de leur faire parvenir par courriel des liens vers les sources du projet. Mais à quoi bon cacher tout ça dans un courriel? Je vous dois bien quelques indices! lire la suite »

Le parcours en U: une voie vers l’innovation et le changement

Ça fait plusieurs semaines que je suis là-dessus: trouver comment rendre compte de ma lecture du livre Presence. Comme je ne réussissais pas à statuer, j’ai décidé ce matin d’y aller avec un résumé assez traditionnel!

Presence prend la forme d’une conversation entre les quatre auteurs (Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski et Betty Sue Flowers). Le lecteur est témoin de leur démarche, de leur enthousiasme et aussi de leurs interrogations alors qu’ils tentent de comprendre le processus d’innovation des grands leaders, artistes et scientifiques. Leur travail se base sur des centaines d’entrevues (on peut en lire plusieurs ici) et de rencontres avec des gens qui sont reconnus pour leur capacité d’innovation. Le résultat de leur quête est le parcours en U (U-Process en Anglais), une représentation de la manière dont s’y prennent plusieurs innovateurs pour trouver des solutions à des problèmes complexes.

Beaucoup d’entre nous nous reconnaîtrons dans le parcours en U. C’est que ce n’est pas que l’affaire des grands inventeurs et des innovateurs de génie, mais une façon de penser et d’agir qui est toute naturelle pour bien des gens et c’est là tout l’intérêt du modèle. Le parcours en U est en effet un modèle empirique (basé sur l’observation) qui peut être utilisé dans tous les domaines où il est utile de faire appel à l’innovation (donc partout!). Il est d’ailleurs très intéressant de constater que les auteurs ont fréquemment été inconfortables avec le fait qu’ils ne pouvaient pas expliquer objectivement toutes les étapes du parcours. Par exemple, ils ont dû se résoudre à accepter qu’il faille «laisser le futur se révéler à nous» sans pouvoir rationnellement expliquer le processus. C’est probablement ce qui fait que plusieurs personnes ont décrit le livre comme étant trop ésotérique et pas assez terre-à-terre. De mon côté, je dirais que ça m’a amené à élargir ma lentille de scientifique et à m’ouvrir à la possibilité que l’on ne puisse pas tout expliquer.

Voyons maintenant ce qu’est ce fameux parcours en U (j’ai traduit librement la terminologie anglophone).

parcoursenu.jpg

I - PRENDRE CONSCIENCE
Observer, observer et observer encore: s’élever au-dessus du problème pour réduire l’interférence générée par les détails et s’ouvrir à une connaissance plus globale.

1. Interrompre
La première étape est de suspendre son jugement, de mettre de côté nos recettes habituelles et de s’ouvrir à ce qui pourra émerger. Il ne faut pas avoir peur de l’inconnu, ne pas craindre de s’éloigner des chemins que nous sommes habitués de fréquenter.

2. Rediriger
Une fois notre jugement interrompu, il faut rediriger notre énergie vers un niveau plus global d’observation. Il faut s’élever jusqu’à ce que les détails ne soient plus perceptibles et que l’on puisse voir le problème (ou le défi, ou le besoin…) s’inscrire dans un tout plus grand. On quitte donc l’action microscopique dans laquelle nous sommes enfermés la plupart du temps pour passer à un état d’observation macroscopique qui nous permet d’avoir une vue d’ensemble et de développer une conscience plus globale à l’égard du défi à surmonter.

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