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Complexité et projets en TI

Tiens donc j’ai un blogue, moi? On dirait que j’avais oublié! Après une grosse année de travail sur le terrain, le besoin de laisser des traces se fait de plus en plus fort… je m’y remets aujourd’hui!

Ce matin dans Le Devoir, une entrevue avec Henri Barki, professeur à HEC Montréal me donne le prétexte pour réactiver mon activité sur ce blogue! Dans Technologies de l’information : le secret de la réussite est dans la communication (article complet pour les abonnés seulement), Henri Barki pose la question suivante :

Dans les TI, il y a toujours de nouvelles applications qui sont implantées sous forme de projet. Comment faire pour que ces projets réussissent mieux?

Et il cite l’exemple du projet GIRES, qui a englouti 200M$ avant d’être abandonné par le gouvernement du Québec.

Si je cite cette entrevue aujourd’hui, c’est que de plus en plus, on peut décoder dans l’actualité des analyses qui montrent l’importance de bien comprendre le niveau de complexité des projets et des situations. Barki mentionne que :

Malgré tout ce qu’on a déjà appris, on n’est pas encore capable de bien réussir la gestion de tels projets. C’est un phénomène complexe. Ce n’est pas parce qu’on n’est pas compétent, mais parce qu’il y a plusieurs facteurs qui influencent comment les choses se déroulent. Les problèmes que les gens ont dans les entreprises avec les TI sont surtout des problèmes de communications, surtout de nature humaine plutôt que technique.

Voici qui résume une bonne partie de notre argumentaire quand, chez Grisvert, des gens nous demandent pourquoi les approches collaboratives sont, dans certaines situations, préférables aux approches d’experts.

Voici un extrait d’un rapport que j’ai rédigé en mai 2011 en conclusion d’un mandat effectué dans un organisme gouvernemental et qui avait pour but de travailler à créer un meilleur climat de collaboration dans un important projet de développement technologique.

Une complexité sociale élevée est l’une des caractéristiques les plus importantes des projets de développement technologique d’envergure, car ces projets sont réalisés avec de multiples intervenants (experts d’application, architectes, gestionnaires, consultants externes, équipes internes, techniciens, etc.), qui ont des intérêts, des opinions, des informations et une compréhension différents. Ceci complexifie la coordination, engendre des problèmes dans l’atteinte des objectifs, crée des conflits et de la méfiance au sein des équipes.

Une forte complexité émergente caractérise également la plupart des projets de développement technologique. Comme ces projets ont un caractère de prototype, ils nécessitent souvent des solutions novatrices et créatives (en laissant de côté les bonnes pratiques et les modèles du passé) pour faire face aux difficultés qui émergent à chacune des étapes du développement.

Enfin, certaines problématiques peuvent survenir à la suite de longues chaines de cause à effet, ce qui est une caractéristique de la complexité dynamique.

Malgré cela, la plupart des projets d’envergure sont gérés non pas comme des systèmes complexes, mais plutôt comme s’ils étaient des systèmes compliqués.

Ceci est une des causes de l’inefficacité et même de l’échec de plusieurs des grands projets récents de développement.

Dans le cadre de la présente démarche, nous avons cherché à travailler à diminuer la complexité sociale tout en identifiant plusieurs liens de cause à effet qui pourront avoir une influence sur le futur du projet.

Enfin, en projetant les équipes dans le futur, nous souhaitions les préparer à anticiper le travail qui se profile à l’horizon afin de renforcer leur capacité à s’adapter aux changements imprévisibles qui surviendront lors des prochaines étapes du projet.

Depuis que ce rapport a été écrit, nous avons exploré les travaux de Jeff Conklin sur les Wicked problems et nous continuons à approfondir notre compréhension des systèmes complexes.

Pour aller plus loin, lire le document de J. Conklin sur les Wicked problems disponible sur cette page. Il y aussi cette introduction à la complexité que j’avais préparée dans les débuts de Grisvert, en 2008. Et un autre que je trouve par le blogue de Philippe, aussi préparé en 2008, quand on avait le temps de passer des journées entières à produire du contenu : Identifier les contextes propices à la collaboration.

Voilà pour mon retour au blogue! Ça ne fait pas trop mal… je vais peut-être y reprendre goût!