Ceci rend le cycle de vente plus long que si nous vendions un service pour lequel nous avons de nombreuses années d’expérience et pour lequel le besoin est révélé et reconnu. Mais nous savons qu’il y a un besoin pour ce que nous offrons et que nous avons tout ce qu’il faut pour réussir. Chaque jour nous progressons, nous rencontrons des gens qui manifestent de l’intérêt et avons des indices tangibles que tout est en place pour que la récolte commence à être bonne!

Mais ce qui est le plus stimulant jusqu’à présent, c’est de voir le réseau de complices et de collaborateurs se mettre en place de manière organique et naturelle. Plusieurs personnes avec qui nous souhaitions collaborer se sont manifestées avant même que nous ne trouvions un bon contexte pour leur lancer une invitation. Nous ne sommes donc pas seuls et avons le soutien de certaines des personnes les plus expérimentées dans l’application et le développement des approches que nous proposons avec Grisvert. Et les liens qui se tissent ne sont pas que professionnels, ce sont des amitiés solides et chaleureuses qui se créent et se nourrissent au fil des rencontres et des échanges.

Parmi ces amitiés, il y a celle avec George, Ria et le reste de l’équipe de Community — Intelligence qui a nourri plusieurs échanges ces derniers jours et qui devrait bientôt faire naître une belle collaboration autour de projets au Québec et en Europe. C’est en discutant des pistes de collaboration et des synergies que nos expériences respectives rendent possibles que j’ai eu l’idée d’adapter un de leurs schémas (Our domains of practice). Plutôt que d’en discuter en circuit fermé, je publie ici ma version de ce schéma. Je l’ai plus fait au «je» qu’au «nous» alors Philippe, ne te gêne pas pour suggérer des modifications/ajouts.

Chacun des cercles représente une des sphères de ma (nos?) pratique. Chacune de ces pratiques peut être liée avec les autres. C’est ce qui caractérise l’approche de «mixeurs» que nous développons avec Grisvert. Nous ne travaillons pas dans un silo, mais cherchons plutôt à établir des liens et à connecter des approches et des méthodes afin de susciter et de nourrir la collaboration et la cocréation. Notre activité dans chacune des sphères du schéma est stimulée par une question centrale. Ces questions sont formulées à la suite du schéma.

Présence

Comment créer les contextes qui favoriseront l’émergence de visions communes et la réalisation d’un potentiel collectif plus élevé?

Écologies de connaissance

Comment créer et cultiver des espaces physiques et virtuels dans lesquels la connaissance sera créée et partagée de façon fluide et organique?

Durabilité

Comment contribuer à ce que l’action collective soit effectuée dans une perspective de pérennité et d’effets positifs sur la nature, la société et l’économie?

Entreprise 3.0

Comment imaginer et créer la prochaine génération d’organisations?

Art de l’accueil

Comment inviter la vie à habiter les conversations pour ranimer et sceller les liens entre les individus et favoriser la collaboration et la cocréation?

Communautés de praticiens

Comment marier les manifestations physiques et virtuelles de la collaboration pour faire naître et prospérer des communautés vivantes, stimulantes et riches?

Leadership collaboratif

Comment stimuler l’émergence de leaders qui restaurent et créent de l’énergie dans les groupes, qui questionnent, savent écouter et invitent à imaginer et à créer un futur qui est collectivement souhaité?

Incarnation

Comment représenter intellectuellement et physiquement le changement qui est souhaité individuellement et collectivement?

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Voilà! Voyons maintenant comment tout ça se mettra en place concrètement et qui viendra jouer avec nous!

Wildness is what compels unique individuals to follow their own transforming ideas and ideals rather than conform to the status quo.

These are individuals who are grounded in an appreciation of their own individuality, their link to the natural world, and the interdependence of all life. They believe in inclusive societies that have integrity, practice sustainable lifestyles, and are mindful of their stewardship responsibility to future generations.

They are leaders who will work toward protecting wildlands and, whether they express themselves in industry, the arts, education, the environment, or the professions, toward building communities whose citizens live in harmony with each other and nature.

L’idée d’introduire l’idée de sauvagerie (wildness) dans la notion de leadership me plaît énormément. Ça fait vibrer le naturaliste en moi. Et si on regarde de plus près une des définitions du mot «sauvage», ça me plaît encore plus:

Qui se produit spontanément et de façon désordonnée, en dehors des règles habituelles (définition du dictionnaire Antidote… Le Robert en a une semblable, sauf qu’ils ajoutent le mot anarchie!)

La sauvagerie est mal vue. Rares sont ceux qui souhaitent se faire traiter de sauvage! J’aime beaucoup l’idée de réhabiliter la notion de sauvagerie et de l’appliquer au leadership.

J’ai cette idée de sauvagerie dans la tête depuis quelques jours et voilà que ce soir, je tombe sur cette citation d’Annie Dillard alors que je feuilletais un de mes livres favoris, Le monde sur le flanc de la truite (Robert Lalonde, 1997) pendant que les enfants jouaient dans le bain:

There is the possibility of beauty here, a beauty inexhaustible in its complexity, wich opens to my knock, wich answers in me a call I do not remember calling, and wich trains me to the wild and extravagant nature of the spirit I seek.

que Lalonde traduit de la manière suivante

Ici, je pressens l’imminence de la beauté. D’une beauté inépuisable dans sa complexité, qui répond à mon signal, se fait l’écho d’un appel que je n’ai pas souvenir d’avoir clamé, et me guide vers le coeur extravagant et sauvage de l’univers, après lequel je soupire de toute mon âme.

Et voilà que la sauvagerie vient prendre toute son importance! Être sauvage, c’est accepter de se livrer au chaos duquel pourra émerger la beauté. C’est aussi faire confiance à notre intelligence et notre instinct pour nous guider dans ce chaos afin de créer cette vision du futur qui balisera le chemin que nous suivrons.

Tiré par les cheveux, tout ça? Peut-être! Mais venant d’un sauvage de mon espèce, il ne faut plus se surprendre de rien ;-)

Henry Mintzberg y parle du culte de l’action que l’on observe chez la plupart des gestionnaires. Pas le temps de réfléchir, il faut agir!

Dans cette dernière entrevue avec La Presse Affaires, Henry Mintzberg, le spécialiste de la gestion parle de cette maladie qui conduit à faire tout toujours plus vite, au risque de sacrifier la qualité; à se perdre dans les détails en oubliant le sens et la vue d’ensemble sur le travail.

«Ce syndrome est le résultat de mauvaises réponses répétées à une des grandes énigmes de la gestion: comment doser, au quotidien, la réflexion et l’action», explique-t-il.

Plusieurs des éléments évoqués par Mintzberg peuvent être mis en lien avec les travaux de Scharmer sur le leadership et, en particulier, le «blind spot». Ce point aveugle du leadership dont parle Scharmer représente «la partie de ce que l’on voit et dont nous ne sommes pas conscients». C’est la source à partir de laquelle un individu — ou un groupe — module ses actions. Et c’est à partir de ce point aveugle que l’on peut passer rapidement de la réflexion à l’action. Le point aveugle est en quelque sorte le pivot à partir duquel la réflexion peut être cristallisée en une action éclairée. Plus de détails à ce sujet dans Uncovering the Blind Spot of Leadership. C. Otto Scharmer (fichier PDF).

Le U-Process, un modèle développé par Scharmer pour décrire le parcours dans l’innovation et la transformation, se caractérise par trois grands mouvements:

1. Observe;
2. Prends du recul et réfléchis;
3. Agis en un instant.

C’est la maîtrise de ces trois mouvements (et l’utilisation du point aveugle comme pivot), qui permet au leader — et au groupe — d’aller plus loin et d’aboutir à une action éclairée. C’est d’ailleurs ce que dit en d’autres mots Mintzberg en clôture d’entrevue:

Q: Comment crée-t-on une stratégie?

R: C’est tout à fait simple: par l’apprentissage.

On apprend les stratégies peu à peu, essai par essai, expérimentation par expérimentation.

Q: Et quelle est la relation entre la réflexion et l’action dans la stratégie?

R: C’est un va-et-vient constant. Si on reste sur l’un ou l’autre, on est foutu! Que de la réflexion? Le management devient passif. Que de l’action? Il devient écervelé.

Un bon manager agit sans arrêt et réfléchit sans arrêt. Il réfléchit sur ses actions et il agit à partir de ses réflexions. C’est comme ça que, peu à peu, on apprend sa voie vers une vision de l’avenir de l’organisation.

Pour lire l’entrevue au complet, c’est ici: Le syndrome de la superficialité.

En terminant, ce bref extrait de l’article Uncovering the Blind Spot of Leadership. C. Otto Scharmer (fichier PDF) qui résume bien les trois grands mouvements du U-Process:

Brian Arthur, the founding head of the economics group at the Santa Fe Institute, explained to my colleague Joseph Jaworski and me that, for him, there are two fundamentally different sources of cognition. One is the application of existing frameworks (downloading) and the other is accessing one’s inner knowing. All true innovation in science, business, and society is based on the latter, not on “downloading.”

So we asked him, “How do you do that? If I want to learn that as an organization or as an individual, what do I have to do?” In his response he walked us through a sequence of three movements.

The first movement he called “observe, observe, observe.” It means to stop downloading and start listening. It means to abandon our habitual ways of operating and immerse ourselves in the places of most potential for the situation we are dealing with.

Arthur referred to the second movement as “retreat and reflect: allow the inner knowing to emerge.” This requires going to the inner place of stillness where knowing comes to the surface. We listen to everything we learned while “observing,” and we attend to what wants to emerge. We pay particular attention to our own role and journey.

The third movement, according to Brian Arthur, is about “acting in an instant.” This means to prototype the new in order to explore the future by doing, to create a little landing strip of the future that allows for hands-on testing and experimentation.

I call that whole process—observe, observe; access your sources of stillness and knowing; and act in an instant— the U-process, because it can be depicted and understood as a U-shaped journey.

J’ai vraiment hâte! C’est la dernière étape avant de démarrer à fond avec le projet Grisvert. En plus, j’y vais avec Philippe, un de mes associés dans Grisvert (il est inscrit au module sur le U-Process). Nous voyons un peu le voyage comme un «road trip» qui marquera la naissance de Grisvert. Ça promet d’être très intéressant.

Hier, Chris, Toke et Monica nous ont fait parvenir quelques questions:

1. Why have you chosen the invitation to this Art of hosting and harvesting module?
2. What are your 2 most burning questions about your own practice of Hosting and harvesting conversations that matter?
3. What are the next strategic or important conversations you are planning to host after this training? Or, what’s the new systemic project you intend to initiate.

Pour y réfléchir, je suis allé courir quelques kilomètres (un super trajet qui me fait traverser deux boisés urbains et descendre sur le bord du fleuve… vraiment génial. J’ai entendu un Passerin indigo en bonus!). J’étais presque revenu à la maison et j’essayais de voir comment trouver un fil conducteur qui relierait les trois aspects de ma pratique (naturaliste, facilitateur et généraliste créatif) et là j’ai eu un flash! J’ai vu comment ils se superposaient sur le U-Process (ben oui, encore le foutu U!). J’ai aussi compris ce sur quoi j’ai à travailler pour atteindre la qualité d’intervention que je souhaite obtenir.

Pour m’y retrouver, j’ai placé ça sur un schéma (version PDF). Je pourrais expliquer un peu plus en détail, mais il est tard et je pars pour trois jours de pêche familiale demain alors je vais dormir. Au moins, j’ai terminé le troisième tome de Millenium hier alors je vais pouvoir m’endormir à une heure raisonnable… ce qui n’est pas arrivé depuis trois semaines!

Presence prend la forme d’une conversation entre les quatre auteurs (Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski et Betty Sue Flowers). Le lecteur est témoin de leur démarche, de leur enthousiasme et aussi de leurs interrogations alors qu’ils tentent de comprendre le processus d’innovation des grands leaders, artistes et scientifiques. Leur travail se base sur des centaines d’entrevues (on peut en lire plusieurs ici) et de rencontres avec des gens qui sont reconnus pour leur capacité d’innovation. Le résultat de leur quête est le parcours en U (U-Process en Anglais), une représentation de la manière dont s’y prennent plusieurs innovateurs pour trouver des solutions à des problèmes complexes.

Beaucoup d’entre nous nous reconnaîtrons dans le parcours en U. C’est que ce n’est pas que l’affaire des grands inventeurs et des innovateurs de génie, mais une façon de penser et d’agir qui est toute naturelle pour bien des gens et c’est là tout l’intérêt du modèle. Le parcours en U est en effet un modèle empirique (basé sur l’observation) qui peut être utilisé dans tous les domaines où il est utile de faire appel à l’innovation (donc partout!). Il est d’ailleurs très intéressant de constater que les auteurs ont fréquemment été inconfortables avec le fait qu’ils ne pouvaient pas expliquer objectivement toutes les étapes du parcours. Par exemple, ils ont dû se résoudre à accepter qu’il faille «laisser le futur se révéler à nous» sans pouvoir rationnellement expliquer le processus. C’est probablement ce qui fait que plusieurs personnes ont décrit le livre comme étant trop ésotérique et pas assez terre-à-terre. De mon côté, je dirais que ça m’a amené à élargir ma lentille de scientifique et à m’ouvrir à la possibilité que l’on ne puisse pas tout expliquer.

Voyons maintenant ce qu’est ce fameux parcours en U (j’ai traduit librement la terminologie anglophone).

I – PRENDRE CONSCIENCE
Observer, observer et observer encore: s’élever au-dessus du problème pour réduire l’interférence générée par les détails et s’ouvrir à une connaissance plus globale.

1. Interrompre
La première étape est de suspendre son jugement, de mettre de côté nos recettes habituelles et de s’ouvrir à ce qui pourra émerger. Il ne faut pas avoir peur de l’inconnu, ne pas craindre de s’éloigner des chemins que nous sommes habitués de fréquenter.

2. Rediriger
Une fois notre jugement interrompu, il faut rediriger notre énergie vers un niveau plus global d’observation. Il faut s’élever jusqu’à ce que les détails ne soient plus perceptibles et que l’on puisse voir le problème (ou le défi, ou le besoin…) s’inscrire dans un tout plus grand. On quitte donc l’action microscopique dans laquelle nous sommes enfermés la plupart du temps pour passer à un état d’observation macroscopique qui nous permet d’avoir une vue d’ensemble et de développer une conscience plus globale à l’égard du défi à surmonter.

II – EXISTER
Se retirer et réfléchir, laisser émerger la connaissance intérieure

3. Lâcher prise
Quand on sent que l’on a recueilli assez d’éléments pour avoir une compréhension globale de la situation, il est temps de «lâcher prise». Il est temps de se retirer pour se préparer à atteindre un état qui favorisera l’émergence d’idées. Le contact avec la nature, l’activité physique ou la méditation sont des activités qui permettent de lâcher prise.

4. Laisser venir
Cette étape est probablement la plus cruciale du parcours en U. Nous avons alors emmagasiné les informations nécessaires pour avoir une bonne vue d’ensemble de la situation (étapes 1 et 2) et nous sommes mis dans un état favorable à l’émergence d’idées (étape 3). C’est alors qu’il faut être attentif aux «futurs qui cherchent à nous suggérer leur désir d’exister». La plupart du temps, si l’on fait confiance aux capacités créatives de notre cerveau, la voie à suivre apparaîtra sans équivoque.

III – CONCRÉTISER
Agir rapidement en se fiant à ses intuitions

5. Cristalliser
Maintenant qu’un possible futur a été entrevu, il est temps de concrétiser sa vision en passant rapidement à l’action. On a alors une image assez claire de l’objectif à atteindre et des premières étapes à accomplir. L’ensemble ne s’est pas encore révélé, mais nous avons assez d’information pour passer immédiatement à l’action.

6. Prototyper
La concrétisation de notre vision se fait par l’action. Il faut se lever et commencer à marcher vers l’objectif à atteindre. On s’éloigne ici des méthodes modernes de planification de projets dans lesquelles on cherche à tout prévoir et planifier avant de se lancer (on se trompe alors moins souvent, mais quand on se trompe, il est trop tard pour revenir en arrière). Ici, on avance par itérations successives. Si on se trompe, on le saura rapidement. C’est une méthode qui amène à se tromper plus souvent, mais à se tromper tôt et à apprendre de ses erreurs.

7. Institutionaliser
Les itérations successives (et les quelques inévitables retours en arrière) du prototypage ayant permis de tracer la voie vers la concrétisation de la vision, il est alors temps de raffiner les pratiques et de les documenter pour qu’elles puissent être transférées et utilisées à plus grande échelle.

Mais concrètement, on fait quoi avec ça?

Generon Consulting, une firme américaine fondée par Joseph Jaworski, un des auteurs du livre Presence, applique le parcours en U quotidiennement dans son travail de consultation auprès des organisations. Voici succinctement la méthodologie d’intervention qu’ils proposent.

Phase 1. Prendre conscience de la réalité

Trop souvent, les efforts pour susciter des changements n’aboutissent à rien de bon. Ceci est souvent dû à l’incapacité d’identifier clairement la réalité de l’organisation dans laquelle le changement doit avoir lieu. Les constats sont généralement faits à partir des observations d’individus qui sont immergés dans leur quotidien et qui ont perdu la capacité de voir la complexité des systèmes dans lesquels ils évoluent: ils voient le monde à partir de la lentille qu’est leur organisation. Cette lentille agit comme une barrière à la compréhension et à l’innovation.

Cette phase de prise de conscience a pour objectif de faire tomber les barrières et de permettre à l’équipe de travail de voir plus clairement la situation dans son ensemble. De plus, elle permet aux différents points de vue de se faire connaître, ce qui enrichit la vue d’ensemble.

Des entrevues avec les leaders et les membres-clés de l’organisation permettent à l’équipe de consultation de recueillir le matériel nécessaire à la réalisation des deux activités subséquentes: l’atelier d’amorce et les journées d’apprentissage.

L’atelier d’amorce permet aux membres de l’équipe de travail de bâtir une carte de leurs connaissances de l’organisation et d’identifier les éléments pour lesquels ils souhaitent en apprendre plus. Avec l’aide des entrevues, l’équipe de consultants complète le travail de cartographie et introduit l’équipe à la démarche en U. Cette étape a aussi pour objectif de permettre aux membres de l’équipe d’apprendre à travailler ensemble.

Les journées d’apprentissage permettent ensuite d’ouvrir les horizons des membres de l’équipe. Au cours de ces journées, les membres de l’équipe (souvent regroupés en sous-groupes) auront à observer des parties de l’organisation avec lesquelles ils sont peu familiers. Ils étudieront également d’autres organisations, auront à questionner, confronter et enrichir leurs points de vue dans le but d’élargir leur champ de vision et de bonifier leur connaissance de l’organisation. Ils seront également mis en contact avec des gens au parcours de vie inspirant et enrichissant.

À la fin de la première étape du parcours, les participants partageront une compréhension profonde et éclairée de l’ensemble du système dans lequel évolue leur organisation. Ils auront aussi appris à mieux se connaître et pris conscience de la distorsion causée par une trop grande imprégnation dans le quotidien de l’organisation.

Phase 2. Exister: se retirer et réfléchir

Maintenant que les membres de l’équipe de travail ont «découvert» la réalité de leur organisation, il est temps pour eux de relier cette réalité avec celle de leurs aspirations personnelles. Ceci a pour objectif de faire émerger du groupe une réponse collective à l’égard de la réalité. Pour cela, il faut créer des conditions propices à l’ouverture et au partage. C’est dans le cadre des retraites d’innovation (au Québec, on utilise l’expression «Lac-à-l’Épaule» pour de telles retraites) que l’on cherchera à faire naître l’image d’un futur que l’on souhaite collectivement contribuer à créer.

Les retraites d’innovation ont lieu en pleine nature, dans des lieux apaisants, à l’écart de l’action urbaine. De tels endroits stimulent l’ouverture des coeurs et des esprits et aident les membres de l’équipe à retrouver leur sens de l’intuition. La connaissance qui a été acquise lors de la première phase du parcours peut alors se manifester de manière puissante et faciliter l’émergence de visions claires à propos de ce qui doit être fait et de comment cela peut être fait.

Le résultat de la phase 2 est un sentiment partagé de clarté intérieure et un désir commun de suivre le chemin qu’elle tracera.

Phase 3. Concrétiser: créer une nouvelle réalité

Il est maintenant temps de concrétiser la vision qui a été construite au fil des deux premières phases du parcours. L’équipe débute en identifiant quelques innovations qui pourraient être susceptibles d’avoir un impact important sur l’organisation. Ils créent ensuite des prototypes qui seront prétexte à apprentissage, croissance et développement. Le cycle de création et de test est rapide et les erreurs sont rapidement identifiées et corrigées. Cette méthode permet de créer de nombreuses situations d’apprentissage et résulte la plupart du temps en des solutions pertinentes et durables.

À la fin des trois phases du parcours en U, on observe que des prototypes fonctionnels ont été construits et qu’ils représentent des nouvelles façons de faire les choses qui ont le potentiel d’améliorer radicalement la performance de l’organisation.

Et si c’était une piste pour changer le monde?

Je dois avouer que Presence a eu sur moi un effet très puissant. C’est toujours avec intérêt et curiosité que je lis ce que publie Peter Senge et ses proches collaborateurs, mais cette fois-ci, ils m’ont accroché! Tant par la structure du livre (que certains n’ont vraiment pas aimée) que par les idées qui y sont proposées, j’ai profondément été touché par cette lecture. Un des aspects que j’ai le plus apprécié est que les auteurs exposent leurs doutes. Ce sont des chercheurs universitaires qui ont l’habitude de pouvoir expliquer ce qu’ils avancent de manière rationnelle. Dans le cas du parcours en U, il y a certains aspects qu’ils peuvent observer, mais qu’ils sont incapables d’expliquer rationnellement. Le scientifique en moi a été ébranlé par cette transparence des auteurs et ça a ouvert une brèche dans mon désir de me fier seulement à des données reproductibles et explicables. Certains diront que je perds en rigueur, d’autres diront que je me déconstipe… le futur dira qui a raison (mais je pense bien que les seconds auront raison)!

J’en avais parlé à certains amis comme un «life changing book». J’ai la ferme impression que le parcours en U jouera un rôle important dans ce que je ferai au cours des prochaines années. Une chose est certaine, je continuerai d’en parler.

En terminant, voici une petite anecdote qui ferait assurément sourire Joseph Jaworski, un des auteurs de Presence et auteur d’un ouvrage qui traite du concept de synchronicité.

Samedi dernier, dans le bus pour me rendre aux Rendez-vous stratégiques sur la culture, j’ai commencé la lecture de Turning to one another. Simple conversations to restore hope to the future. La première page liminaire du livre contient une citation qui m’a fait penser à un des éléments du parcours en U que les auteurs de Presence n’ont pas pu expliquer de manière rationnelle: laisser le futur nous suggérer ce qu’il souhaite être.

Plus tard dans la journée, je discutais du parcours en U avec une femme (qui s’adonne à être la mère d’un des mes meilleurs amis) et pour illustrer mon propos, je lui lis la citation (que je traduis ici librement de l’Anglais à peu près comme je l’ai fait à ce moment):

Tu dois donner naissance à tes visions.
Elles sont faites du futur qui attend sa naissance.
Ne crains pas le sentiment étrange qui t’habite.
Le futur doit vivre en toi bien avant qu’il ne survienne.
Tu n’as qu’à attendre la naissance, l’aube d’une nouvelle clarté.

Elle aime bien les quelques lignes et nous poursuivons la discussion autour du parcours en U quand, en feuilletant le livre contenant la citation, elle découvre que ces quelques phrases sont du poète Rainer Maria Rilke. Un peu étonnée, elle m’avoue que c’est un de ses auteurs favoris et que c’est l’écrivain dont le travail s’approche le plus de ce qu’elle fait (elle est artiste). J’ai beau ne pas aimer ce qui ne s’explique pas, je dois avouer avoir vu un peu de synchronicité dans tout ça!

Pour en apprendre plus au sujet de Presence, consultez ces signets.

Balises Technorati : Présence, Leadership, Generon, Innovation