Archives du tag : Leadership

Toucher le sol en courant / les sphères de ma pratique

1 octobre 2008

Le développement de Grisvert n’est pas de tout repos! Un ami me faisait récemment la remarque suivante: «you guys have hit the ground running». Nous touchons effectivement le sol en courant! Nous jouons un rôle de défricheurs en proposant au Québec des approches et un discours audacieux. Nous avons le savoir-être et les connaissances nécessaires pour être à la hauteur de ce que nous promettons. Nous avons beaucoup d’expériences connexes et complémentaires aux pratiques que nous proposons, mais comme ce que nous offrons est nouveau, nous ne l’avons pas fait souvent!

Ceci rend le cycle de vente plus long que si nous vendions un service pour lequel nous avons de nombreuses années d’expérience et pour lequel le besoin est révélé et reconnu. Mais nous savons qu’il y a un besoin pour ce que nous offrons et que nous avons tout ce qu’il faut pour réussir. Chaque jour nous progressons, nous rencontrons des gens qui manifestent de l’intérêt et avons des indices tangibles que tout est en place pour que la récolte commence à être bonne!

Mais ce qui est le plus stimulant jusqu’à présent, c’est de voir le réseau de complices et de collaborateurs se mettre en place de manière organique et naturelle. Plusieurs personnes avec qui nous souhaitions collaborer se sont manifestées avant même que nous ne trouvions un bon contexte pour leur lancer une invitation. Nous ne sommes donc pas seuls et avons le soutien de certaines des personnes les plus expérimentées dans l’application et le développement des approches que nous proposons avec Grisvert. Et les liens qui se tissent ne sont pas que professionnels, ce sont des amitiés solides et chaleureuses qui se créent et se nourrissent au fil des rencontres et des échanges.

Parmi ces amitiés, il y a celle avec George, Ria et le reste de l’équipe de Community — Intelligence qui a nourri plusieurs échanges ces derniers jours et qui devrait bientôt faire naître une belle collaboration autour de projets au Québec et en Europe. C’est en discutant des pistes de collaboration et des synergies que nos expériences respectives rendent possibles que j’ai eu l’idée d’adapter un de leurs schémas (Our domains of practice). Plutôt que d’en discuter en circuit fermé, je publie ici ma version de ce schéma. Je l’ai plus fait au «je» qu’au «nous» alors Philippe, ne te gêne pas pour suggérer des modifications/ajouts.

Chacun des cercles représente une des sphères de ma (nos?) pratique. Chacune de ces pratiques peut être liée avec les autres. C’est ce qui caractérise l’approche de «mixeurs» que nous développons avec Grisvert. Nous ne travaillons pas dans un silo, mais cherchons plutôt à établir des liens et à connecter des approches et des méthodes afin de susciter et de nourrir la collaboration et la cocréation. Notre activité dans chacune des sphères du schéma est stimulée par une question centrale. Ces questions sont formulées à la suite du schéma.

 

Présence

Comment créer les contextes qui favoriseront l’émergence de visions communes et la réalisation d’un potentiel collectif plus élevé?

Écologies de connaissance

Comment créer et cultiver des espaces physiques et virtuels dans lesquels la connaissance sera créée et partagée de façon fluide et organique?

Durabilité

Comment contribuer à ce que l’action collective soit effectuée dans une perspective de pérennité et d’effets positifs sur la nature, la société et l’économie?

Entreprise 3.0

Comment imaginer et créer la prochaine génération d’organisations?

Art de l’accueil

Comment inviter la vie à habiter les conversations pour ranimer et sceller les liens entre les individus et favoriser la collaboration et la cocréation?

Communautés de praticiens

Comment marier les manifestations physiques et virtuelles de la collaboration pour faire naître et prospérer des communautés vivantes, stimulantes et riches?

Leadership collaboratif

Comment stimuler l’émergence de leaders qui restaurent et créent de l’énergie dans les groupes, qui questionnent, savent écouter et invitent à imaginer et à créer un futur qui est collectivement souhaité?

Incarnation

Comment représenter intellectuellement et physiquement le changement qui est souhaité individuellement et collectivement?

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Voilà! Voyons maintenant comment tout ça se mettra en place concrètement et qui viendra jouer avec nous!

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Et si on avait besoin de leaders sauvages?

24 août 2008

La semaine dernière, en lisant Orion, mon magazine favori, j’ai découvert l’existence de Wild Gift, un organisme à but non lucratif américain qui fait vivre à de jeunes leaders des expériences en nature et offre du soutien pour l’émergence de projets. L’initiative me plaît énormément. Mais ce qui m’a le plus accroché dans ce que fait Wild Gift, ce sont ces quelques mots, que l’on peut entendre dans une séquence vidéo:

Wildness is what compels unique individuals to follow their own transforming ideas and ideals rather than conform to the status quo.

These are individuals who are grounded in an appreciation of their own individuality, their link to the natural world, and the interdependence of all life. They believe in inclusive societies that have integrity, practice sustainable lifestyles, and are mindful of their stewardship responsibility to future generations.

They are leaders who will work toward protecting wildlands and, whether they express themselves in industry, the arts, education, the environment, or the professions, toward building communities whose citizens live in harmony with each other and nature.

L’idée d’introduire l’idée de sauvagerie (wildness) dans la notion de leadership me plaît énormément. Ça fait vibrer le naturaliste en moi. Et si on regarde de plus près une des définitions du mot «sauvage», ça me plaît encore plus:

Qui se produit spontanément et de façon désordonnée, en dehors des règles habituelles (définition du dictionnaire Antidote… Le Robert en a une semblable, sauf qu’ils ajoutent le mot anarchie!)

La sauvagerie est mal vue. Rares sont ceux qui souhaitent se faire traiter de sauvage! J’aime beaucoup l’idée de réhabiliter la notion de sauvagerie et de l’appliquer au leadership.

J’ai cette idée de sauvagerie dans la tête depuis quelques jours et voilà que ce soir, je tombe sur cette citation d’Annie Dillard alors que je feuilletais un de mes livres favoris, Le monde sur le flanc de la truite (Robert Lalonde, 1997) pendant que les enfants jouaient dans le bain:

There is the possibility of beauty here, a beauty inexhaustible in its complexity, wich opens to my knock, wich answers in me a call I do not remember calling, and wich trains me to the wild and extravagant nature of the spirit I seek.

que Lalonde traduit de la manière suivante

Ici, je pressens l’imminence de la beauté. D’une beauté inépuisable dans sa complexité, qui répond à mon signal, se fait l’écho d’un appel que je n’ai pas souvenir d’avoir clamé, et me guide vers le coeur extravagant et sauvage de l’univers, après lequel je soupire de toute mon âme.

Et voilà que la sauvagerie vient prendre toute son importance! Être sauvage, c’est accepter de se livrer au chaos duquel pourra émerger la beauté. C’est aussi faire confiance à notre intelligence et notre instinct pour nous guider dans ce chaos afin de créer cette vision du futur qui balisera le chemin que nous suivrons.

Tiré par les cheveux, tout ça? Peut-être! Mais venant d’un sauvage de mon espèce, il ne faut plus se surprendre de rien ;-)

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Balance

24 juin 2008

C’est une intense semaine que nous vivons, Philippe et moi. Notre participation au Shambhala Institute for Authentic Leadership à Halifax est pleine de rencontres, d’apprentissages, de réflexions, de discussions et de révélations. Ce voyage constitue pour nous le point à partir duquel nous préciserons et mettrons en marche Grivert.

Les prochains mois seront pour nous l’occasion de reparler de tout ça sur nos blogues, mais ce que j’ai envie de partager ce soir, c’est quelques métaphores issues d’une pratique que Chris m’a enseignée et qui m’a instantanément passionné, le rock balancing, ou roches en équilibre.

Même si à première vue, on peut croire qu’il est impossible que certaines personnes trouvent un terrain d’entente, on peut réussir à trouver un équilibre et à les faire cohabiter. Et cet équilibre est possible grâce aux points de friction.

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Mais pour qu’un équilibre résulte de cette rencontre, il faut permettre aux individus de se découvrir et de se balancer autour du point de friction. Ceci doit survenir dans un espace sûr, dans lequel il est possible de lâcher prise sans avoir peur des chutes et des blessures.

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Et c’est lorsque ce point d’équilibre a été trouvé que l’on peut se surprendre de voir tenir ce qui était jusqu’alors jugé impossible.

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Et si on en mettait une autre? Et ces gens qui en demandent toujours plus? Parfois, il faut accepter ses limites et celles du système.

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Il faut se frotter à l’autre, ne pas avoir peur de chercher les aspérités, les fractures, les ancrages à partir desquels une relation pourra s’établir.

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Il est impossible de contrôler comment l’équilibre se formera. Chaque individu est différent, les possibles équilibres sont innombrables. C’est seulement par la rencontre qu’il est possible de les révéler.
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Thank you so much Chris for introducing me to rock balancing… it is a natural fit for me :-)

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Mintzberg sur la superficialité

17 juin 2008

Très intéressante entrevue parue dans La Presse de samedi dernier: Le syndrome de la superficialité.

Henry Mintzberg y parle du culte de l’action que l’on observe chez la plupart des gestionnaires. Pas le temps de réfléchir, il faut agir!

Dans cette dernière entrevue avec La Presse Affaires, Henry Mintzberg, le spécialiste de la gestion parle de cette maladie qui conduit à faire tout toujours plus vite, au risque de sacrifier la qualité; à se perdre dans les détails en oubliant le sens et la vue d’ensemble sur le travail.

«Ce syndrome est le résultat de mauvaises réponses répétées à une des grandes énigmes de la gestion: comment doser, au quotidien, la réflexion et l’action», explique-t-il.

Plusieurs des éléments évoqués par Mintzberg peuvent être mis en lien avec les travaux de Scharmer sur le leadership et, en particulier, le «blind spot». Ce point aveugle du leadership dont parle Scharmer représente «la partie de ce que l’on voit et dont nous ne sommes pas conscients». C’est la source à partir de laquelle un individu — ou un groupe — module ses actions. Et c’est à partir de ce point aveugle que l’on peut passer rapidement de la réflexion à l’action. Le point aveugle est en quelque sorte le pivot à partir duquel la réflexion peut être cristallisée en une action éclairée. Plus de détails à ce sujet dans Uncovering the Blind Spot of Leadership. C. Otto Scharmer (fichier PDF).

Le U-Process, un modèle développé par Scharmer pour décrire le parcours dans l’innovation et la transformation, se caractérise par trois grands mouvements:

  1. Observe;
  2. Prends du recul et réfléchis;
  3. Agis en un instant.

C’est la maîtrise de ces trois mouvements (et l’utilisation du point aveugle comme pivot), qui permet au leader — et au groupe — d’aller plus loin et d’aboutir à une action éclairée. C’est d’ailleurs ce que dit en d’autres mots Mintzberg en clôture d’entrevue:

Q: Comment crée-t-on une stratégie?

R: C’est tout à fait simple: par l’apprentissage.

On apprend les stratégies peu à peu, essai par essai, expérimentation par expérimentation.

Q: Et quelle est la relation entre la réflexion et l’action dans la stratégie?

R: C’est un va-et-vient constant. Si on reste sur l’un ou l’autre, on est foutu! Que de la réflexion? Le management devient passif. Que de l’action? Il devient écervelé.

Un bon manager agit sans arrêt et réfléchit sans arrêt. Il réfléchit sur ses actions et il agit à partir de ses réflexions. C’est comme ça que, peu à peu, on apprend sa voie vers une vision de l’avenir de l’organisation.

Pour lire l’entrevue au complet, c’est ici: Le syndrome de la superficialité.

En terminant, ce bref extrait de l’article Uncovering the Blind Spot of Leadership. C. Otto Scharmer (fichier PDF) qui résume bien les trois grands mouvements du U-Process:

Brian Arthur, the founding head of the economics group at the Santa Fe Institute, explained to my colleague Joseph Jaworski and me that, for him, there are two fundamentally different sources of cognition. One is the application of existing frameworks (downloading) and the other is accessing one’s inner knowing. All true innovation in science, business, and society is based on the latter, not on “downloading.”

So we asked him, “How do you do that? If I want to learn that as an organization or as an individual, what do I have to do?” In his response he walked us through a sequence of three movements.

The first movement he called “observe, observe, observe.” It means to stop downloading and start listening. It means to abandon our habitual ways of operating and immerse ourselves in the places of most potential for the situation we are dealing with.

Arthur referred to the second movement as “retreat and reflect: allow the inner knowing to emerge.” This requires going to the inner place of stillness where knowing comes to the surface. We listen to everything we learned while “observing,” and we attend to what wants to emerge. We pay particular attention to our own role and journey.

The third movement, according to Brian Arthur, is about “acting in an instant.” This means to prototype the new in order to explore the future by doing, to create a little landing strip of the future that allows for hands-on testing and experimentation.

I call that whole process—observe, observe; access your sources of stillness and knowing; and act in an instant— the U-process, because it can be depicted and understood as a U-shaped journey.

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