• Pourquoi les projets dans lesquels des élus ou des hauts fonctionnaires sont en position de leadership sont ceux qui avancent généralement le moins vite?
• Pourquoi les jeunes de ma génération et de celles qui suivent se désintéressent-ils majoritairement de la participation politique?
• Qui seront les leaders de demain et que pourra être leur rôle?
• Comment, dans un monde toujours de plus en plus complexe, allons-nous développer la capacité d’agir de manière cohérente?
• Comment allons-nous permettre l’émergence d’une génération de politiciens qui sauront faire preuve d’habiletés de leadership plus évoluées que ceux qui nous gouvernent actuellement?

C’est Otto Scharmer, dans Failed governmental governance–and then what? qui a semé les graines d’un projet qui prend forme. À la lumière de la conférence de Copenhague, il affirmait que « la plus importante crise est celle du leadership. Le nouveau leadership et la nouvelle gouvernance globale qui sont maintenant nécessaires ne viendront pas de nos gouvernements mus par les lobbys et les groupes de pression. Ce leadership ne peut naître qu’au travers de nouvelles initiatives dans lesquelles les leaders et les acteurs de la société civile trouveront de nouvelles manières de collaborer avec les leaders des mondes politique, institutionnel et économique dans des initiatives intersectorielles, intergénérationnelles et multidisciplinaires. Ceci devra être fait de manière à permettre une prise de conscience profonde de la réalité et stimuler l’intelligence collective pour s’élever au-dessus des impératifs à court terme dictés par les contraintes institutionnelles et politiques. » Enfin, Scharmer conclut en nous invitant à donner naissance à un nouveau mouvement qui existe déjà en nous et qui ne demande qu’à prendre forme par notre action.

C’était déjà assez pour me mettre la puce à l’oreille et cristalliser certaines idées qui avaient pris forme au fil des conversations et de mes mandats et, en particulier, dans les suites du forum économique Affaires vision 2025.

J’ai la ferme intuition qu’il faut créer un ou plusieurs lieux de dialogue entre les secteurs, les générations et les disciplines. Il faut que ces lieux permettent la naissance de réseaux qui pourront aller plus loin que le politique, sans toutefois le dénigrer ou prendre sa place, mais plutôt pour proposer autre chose et, par le fait même, obliger le politique à se transformer et à évoluer. C’est que les politiciens n’accepteront pas longtemps de se voir larguer par des réseaux qui avancent plus vite qu’eux!

On ne change jamais les choses en combattant la réalité existante.

Pour changer quelque chose, construisez un nouveau modèle qui rendra inutile l’ancien.
— Buckminster Fuller

Voilà pour l’amorce de l’idée. Cette impression qui gagnait en force que les structures de leadership actuelles ne seront pas suffisantes pour répondre aux défis du futur (elles sont déjà insuffisantes pour répondra aux défis actuels) s’est trouvée renforcée par quelques mots de Peter Senge, glanés dans l’avant-propos d’un petit livre merveilleux, On Dialogue de David Bohm.

Senge croit que de nombreux signaux viennent montrer que « les problèmes complexes auxquels nos organisations et notre société ont à faire face demandent une écoute plus profonde et une communication plus ouverte que ce qui a jusqu’à aujourd’hui été la norme. La politique “gagnant-perdant” et l’autorité hiérarchique ne sont tout simplement pas adéquates pour aborder les problématiques des changements climatiques, le fossé toujours grandissant entre riches et pauvres, ou encore les dilemmes de la technologie génétique. Les débats où on “se parle fort  » ne nourrissent pas la compréhension commune, les visions partagées et les réseaux d’action collaborative dont nous avons besoin. Des alternatives doivent être proposées, tant à l’intérieur qu’entre les institutions de toute nature. »

Avec ça, j’en avais assez pour appuyer mes intuitions. Et en particulier celle que la structure politique actuelle, avec des partis aux positions polarisés et des processus de persuasion, de contrôle et de consultation issus d’une autre époque, n’est pas le lieu dans lequel pourront naître les initiatives qui auront le potentiel de nous engager dans la bonne direction.

Il faut faire quelque chose pour faire naître des lieux de dialogue et permettre l’action collaborative et cohérente. Mais quoi? Comment? Et, surtout, comment se positionner par rapport au pouvoir et aux structures politiques? C’est chez Pierre Rosanvallon, dans La contre-démocratie. La politique à l’âge de la défiance que j’ai trouvé matière à faire progresser ma réflexion.

Dans son ouvrage, Rosanvallon traite abondamment des différents mouvements de contre-pouvoir, axés surtout sur la surveillance et l’obstruction et dérivant parfois vers le populisme (nous avons eu ces dernières années un exemple flagrant à Québec de contre-démocratie populiste avec le mouvement des X). C’est dans le dernier chapitre de l’ouvrage, où il traite du régime mixte des modernes, que Rosanvallon apporte les éléments les plus intéressants en proposant des pistes qui vont au-delà « d’une action d’obstruction, qui ne dessine aucun horizon cohérent ».

Il constate que « c’est le vide de sens et non le vide de volonté qui fait d’abord problème aujourd’hui. Gouverner ne consiste pas seulement à résoudre des problèmes [...] gouverner signifie d’abord rendre le monde intelligible, donner des outils d’analyse et d’interprétation qui permettent aux citoyens de se diriger et d’agir efficacement. »

Enfin, il propose que « l’enjeu est de révéler la société à elle-même, de donner sens et forme à un monde dans lequel les individus ont une difficulté croissante à s’orienter. »

Rosanvallon fait en somme le même constat que Scharmer et Senge, à la différence que les deux derniers ont une expérience et une connaissance de processus de collaboration et de dialogue qui ne sont pas encore largement connus. Et ces processus, ce sont ceux qui sont à la source de mon travail. Ronsavallon voit l’avenir prendre forme au sein des institutions politiques actuelles, Scharmer et Senge proposent plutôt de faire appel à toutes les composantes de la société pour collaborer et faire naître de nouvelles manières d’apprendre, de réfléchir et d’agir afin de nous engager de manière cohérente vers le futur.

Et si le rôle de gouvernance dont parle Rosanvallon pouvait être, du moins pour un certain temps, joué par des réseaux externes au politique? Et si c’était l’action de ces réseaux qui était le moteur permettant l’évolution de nos façons de fonctionner en société?

C’est avec ces questions en tête que je continue à avancer, au fil de mes mandats et des conversations, dans un projet qui est de plus en plus clair: faire naître à Québec un réseau de leaders qui se voudra intersectoriel, intergénérationnel et multidisciplinaire et qui, dans l’action, travaillera à mettre à profit le dialogue, l’intelligence collective et la collaboration afin de développer le plein potentiel de notre région. Puisque, comme le dit Ronsavallon, le sens fait cruellement défaut et que la volonté ne manque pas, créons du sens et harnachons ce trop-plein de volonté pour le mettre au service du bien commun!

Tiens, au sujet du bien commun, Philippe me parlait justement hier de l’édito de René-Daniel Dubois à Bazzo.tv le 4 mars dernier. J’ai retranscrit l’essentiel du propos de Dubois:

«On parle de chaque sujet de manière autonome, pour trouver des solutions, comme si rien de tout ça n’était relié. Ça fait tout un pop corn médiatique! Mais sur la place publique, quand on arrête le pop corn, il n’y a rien, il n’y a pas une seule idée!

Si ya pas très très bientôt, beaucoup de monde, des individus dans la société — attendez pas que les partis vous le demandent, ils ne vous le demanderont pas. Attendez pas que les médias le fassent pour vous autres. Êtes-vous capables de vous asseoir et de vous demander, pas quelle solution aux frais de scolarité — c’est important, mais là c’est pas de ça que je parle — c’est quoi le bien commun pour vous? Êtes vous capable d’expliquer à votre neveu, votre grand-mère, votre conjointe, la dame de la poissonnerie qu’est-ce qui pour vous est préférable dans une société et pourquoi? Êtes-vous capable de le défendre? Seriez-vous capables de vous mettre devant toute la famille, pis d’expliquer pourquoi selon vous que c’est dans ce sens-là qu’il faudrait aller?»

Intéressant, non? Et pas mal en lien avec les questions que je me pose. Voici donc l’état de ma pensée et de mon action. J’ai déjà parlé à plusieurs personnes de l’idée qui prend forme et comme c’est parti, il devrait être possible de lancer quelque chose l’automne prochain avec plusieurs partenaires. Si vous êtes intéressés, faites-moi signe! Et pour une fois, essayez de concentrer vos commentaires sur le blogue plutôt que sur Facebook, où ce texte est automatiquement publié (Chris se questionne aussi sur la multiplication des lieux de commentaires). Je vous tiendrai au courant des développements.

En terminant, je pense que ce billet montre que des jeunes qui s’intéressent à la réussite collective, il y en a encore, contrairement à ce que Stéphane Laporte peut en penser:

Où sont les jeunes? Et quand je dis jeune, je parle des gens dans la trentaine et même dans la quarantaine. Ils s’occupent de leurs affaires. On a de plus en plus d’exemples de réussite personnelle au Québec, et de moins en moins d’exemples de réussite collective. Source: L’ex-Québec

Je crois que c’est fondamentalement politique cette démarche et, si j’en crois Ronsavallon, profondément démocratique:

Le but conséquent de la démocratie est ainsi indissociablement de rendre possible la construction d’une histoire commune et d’indiquer un horizon de sens: il est de mettre fin d’un même mouvement à l’aveuglement des hommes et à leur impuissance. La souveraineté n’est pas seulement exercice d’un pouvoir: elle est maîtrise de soi et compréhension du monde.

Il semble de plus en plus évident que nous sommes dûs pour une grande dose d’innovation dans nos manières de faire, tant au niveau de la politique que des affaires ou de la société civile. Je note ici trois textes qui convergent vers la nécessité de travailler à stimuler l’émergence de leaders qui sauront faire preuve de plus de sagesse et de profondeur pour s’engager dans l’action de manière éclairée.

Alex Steffen, dans The Great Disruption and the Need for Meaning:

I increasingly think that the crisis we face can’t be solved by tinkering with the parts of the systems on which we depend. It is going to take, instead, a fundamental rethinking and redesign of those systems — and that process is going to demand that we start to ask ourselves what, exactly, it is that we want from the life those systems will be designed to deliver. I think we will find that, at its core, our crisis today represents above all else a need for greater meaning, for purpose, for depth.

Otto Scharmer, dans The Blind Spot of Economic Thought:

what strikes me is how conventional the economic thought is that the current public discussion (including the Obama economic team) is applying to the situation. no one doubts that stimuli packages, re-regulation and temporary nationalization of banks are necessary. but is that all we can do? this still sounds like a 20th century mindset (markets vs. government) applied to a 21st century type of challenge (meltdown). what we will probably find out soon is that this no longer works. we cannot be successful by applying 20th century mindsets to 21st century problems. we need to approach problems of our age in new ways. in ways that illuminate the blind spot of contemporary economic thought: collective awareness based leadership.

conventional economic thought and policy assumes that the awareness (and preferences) of econmic actors are given. but in reality we know that this is not true. all real world deep change work revolves around helping communities and people to wake up to and start operating from a highler level of awareness (and self) which then gives rise to new types of collective creativity and action.  that is the missing piece not only in the current approach to the crisis, but also in our way of making sense of what is going on.

Barry Schwartz dans une présentation faite en février 2009, The real crisis? We stopped being wise:

Barry Schwartz makes a passionate call for « practical wisdom » as an antidote to a society gone mad with bureaucracy. He argues powerfully that rules often fail us, incentives often backfire, and practical, everyday wisdom will help rebuild our world.

Avec quelques amis, nous avons rédigé cette lettre adressée à Madame Christine Saint-Pierre, Ministre de la Culture, des Communications et de la Condition féminine et à Monsieur Régis Labeaume, Maire de Québec. Nous y présentons notre «malaise» mais aussi nos espoirs à l’égard de l’événement Québec horizon culture qui aura lieu lundi prochain à Québec.

Nous vous invitons à joindre votre voix à la nôtre. Notre démarche sera portée à l’attention des médias demain. N’hésitez donc pas à vous manifester en publiant un commentaire, soit ici, soit sur le blogues des autres signataires qui ont également publié la lettre.

Jusqu’à présent, le texte à aussi été publié par Clément, Philippe, Michael, René…

La lettre a été publiée dans Le Soleil du 16 février.

Madame la Ministre,
Monsieur le Maire,

Vous coprésiderez dans quelques jours Québec Horizon Culture — un rendez-vous auquel ont été conviés artistes et leaders culturels, gens d’affaires et de technologie, citoyens et élus pour échanger sur leur vision et sur les moyens à mettre en place pour favoriser le développement culturel de la capitale.

Jeunes, entrepreneurs, créateurs, travailleurs dans le secteur de la culture, de l’éducation ou des technologies, voyageurs, nous avons été interpellés par votre invitation et plusieurs d’entre nous seront présents au Centre des Congrès lundi prochain. Vous avez suscité chez nous de grandes attentes parce que nous espérons que cet événement marquera le début d’une nouvelle approche du développement de notre ville.

Nous nous réjouirons bien sûr des annonces qui pourront être faites à l’occasion de l’événement, pour l’ensemble de la ville et pour le quartier Saint-Roch, en particulier. Nous ne doutons pas que les institutions et les organismes qui s’en verront gratifiés le méritent, mais nous espérons plus. Nous espérons aussi autre chose.

Nous espérons vous entendre dire que le rôle des leaders politiques et des institutions n’est pas de réfléchir à la place des citoyens, mais de les aider à imaginer et à créer ensemble l’avenir de leur ville. Nous comprenons qu’il vous paraissait nécessaire de procéder dans le secret pour mettre Québec Horizon Culture sur les rails, mais cela nous semble une manière anachronique d’exercer le leadership.

Nous espérons que la négociation institutionnelle et la consultation de vos réseaux d’influence traditionnels sont maintenant achevées et qu’un dialogue direct et continu avec les créateurs, les artistes, les entrepreneurs et les citoyens en général pourra débuter. Nous espérons qu’à l’instar de nombreux leaders modernes, vous vous appuierez notamment sur Internet pour tirer profit de l’intelligence collective des citoyens — et que vous vous inspirerez pour cela des meilleures pratiques en vigueur dans le monde.

Nous espérons que tous les citoyens de Québec seront invités à monter à bord du TGV Québec Horizon Culture et que nous ne découvrirons pas qu’il s’agit seulement d’un nouveau convoi de marchandises à l’allure revampée. Nous espérons aussi que des mécanismes de suivi seront mis en place, dès la semaine prochaine, afin de s’assurer que les attentes suscitées pourront être comblées.

Vous savez tous les deux faire preuve d’une très grande énergie et d’une impressionnante capacité pour lancer des projets. Nous avons de la fougue et de l’énergie et nous souhaitons pouvoir les mettre à contribution pour la mise en œuvre du plan d’action qui sera issu de Québec Horizon Culture — pour autant qu’on puisse s’en sentir partie prenante.

Il ne s’agit pas tant pour nous de trouver à se faire entendre le 16 février. Nous visons plutôt à formuler dès maintenant notre souhait de prendre part à une véritable conversation au sujet de l’avenir de la Capitale. Et, pour cela, nous croyons que l’essentiel est de relier les gens de façon innovatrice, de faire se rencontrer des idées et de permettre l’émergence d’un futur dans lequel nous souhaiterons investir toute notre vitalité et notre créativité — plus encore que d’organiser une autre rencontre au sommet.

C’est sur cette ouverture que nous avons le plus envie de vous entendre et de vous voir poser des gestes — en particulier pour faire en sorte que chacun ait les moyens de prendre part à cette conversation et que survienne la rencontre tant souhaitée des milieux de la culture, de la technologie et des affaires.

Vous pourrez dès lors compter sur nous.

Jean-Sébastien Bouchard, Associé fondateur, Grisvert
Julie Marie Bourgeois, travailleuse culturelle
Michael Carpentier, Associé fondateur, Zengo.ca
Philippe Dancause, Associé fondateur, Grisvert
Clément Laberge, Vice-président Services d’édition numérique, De Marque

Et tous ceux qui souhaiteront se joindre à ceux qui ont tenu la plume en ajoutant leur nom ci-dessous.

Ont ajouté leur voix à la nôtre, depuis la publication de la lettre sur nos blogues:

• René Audet -  Professeur au Département des littératures, Université Laval
• Gilles Herman, Directeur-éditeur, les éditions du Septentrion
• Pierre-Luc Gravel – Coordonnateur bureau de Québec de l’Institut du Nouveau Monde
• Andrée Pelletier – Maelstrom créatif
• Bianca Drapeau – directrice du marketing, Presses de l’Université du Québec et ex-résidente de St-Roch bien avant le Nouvo…
• Mario Asselin – Opposum
• Luc Dancause – Chargé de cours au département d’études urbaines et touristiques de l’UQAM
• Antoine Tanguay – Fondateur et directeur – Éditions Alto
• Mireille Tremblay – Conceptrice – Musée migrateur
• Marc Boutet – Président-directeur général – De Marque
• Éric Demers – Coordonnateur à la liaison – Centre de transfert pour la réussite éducative du Québec
• Ana-Laura Baz – Muséologue
• Richard Ouellet
• Luc Martin – Président – Prosemedia, services d’édition numérique
• Michel Monette
• Robert Lachance

Nous avons créé ce site pour y poursuivre les échanges: remixonsquebec.ning.com

Dans un monde devenant de plus en plus complexe et changeant, dans un monde où une idéologie ou une expertise spécifique peut devenir dangereuse quand elle est confrontée à des problématiques inédites, nous avons besoin au Québec d’un ou d’une leader dont la qualité d’être permet d’aborder cette complexité et ces changements de façon sereine, mature, coopérative et éthique. Comme le disait Mohandas Ghandi, «ma vie est mon seul enseignement. Vous devez être le changement que vous voulez voir en ce monde». Qui, de nos candidats québécois, se rapproche de plus de cet idéal? Qui de nos leaders permet à tout un chacun de s’élever?

Un texte important et essentiel pour qui s’intéresse au leadership, à la complexité, à l’engagement politique et au concept d’incarnation. Bravo!

Sur le site du Devoir: Le leadership postmoderne de Barack Obama, une autre façon d’évaluer nos candidats

Page personnelle de Thierry C. Pauchant.

Nous avons préparé une présentation que nous offrons à des comités de direction d’organismes et d’organisations qui rassemblent des gens dans le cadre de forums, de colloques et de conférences. L’accueil est très positif (la preuve en est le mandat cité au début du billet). Nous l’adaptons aux besoins de nos interlocuteurs, mais en gros, ça ressemble à ça (cliquer sur l’icône d’écran de projection, en bas à droite, pour voir en plein écran):

Certains des éléments de la présentation Simple, compliqué, complexe et chaotique y sont repris, mais sous un autre angle, que je trouve plus clair, et qui permet ensuite d’y superposer les styles de leadership. Comme toujours, les commentaires sont bienvenus.

Pour aller plus loin

Fifth discipline fieldbook, (Senge et al.), pour les styles de leadership.

Ralph Stacey’s Agreement & Certainty Matrix, pour les domaines de la complexité et la superposition des styles de leadership.

Ceci rend le cycle de vente plus long que si nous vendions un service pour lequel nous avons de nombreuses années d’expérience et pour lequel le besoin est révélé et reconnu. Mais nous savons qu’il y a un besoin pour ce que nous offrons et que nous avons tout ce qu’il faut pour réussir. Chaque jour nous progressons, nous rencontrons des gens qui manifestent de l’intérêt et avons des indices tangibles que tout est en place pour que la récolte commence à être bonne!

Mais ce qui est le plus stimulant jusqu’à présent, c’est de voir le réseau de complices et de collaborateurs se mettre en place de manière organique et naturelle. Plusieurs personnes avec qui nous souhaitions collaborer se sont manifestées avant même que nous ne trouvions un bon contexte pour leur lancer une invitation. Nous ne sommes donc pas seuls et avons le soutien de certaines des personnes les plus expérimentées dans l’application et le développement des approches que nous proposons avec Grisvert. Et les liens qui se tissent ne sont pas que professionnels, ce sont des amitiés solides et chaleureuses qui se créent et se nourrissent au fil des rencontres et des échanges.

Parmi ces amitiés, il y a celle avec George, Ria et le reste de l’équipe de Community — Intelligence qui a nourri plusieurs échanges ces derniers jours et qui devrait bientôt faire naître une belle collaboration autour de projets au Québec et en Europe. C’est en discutant des pistes de collaboration et des synergies que nos expériences respectives rendent possibles que j’ai eu l’idée d’adapter un de leurs schémas (Our domains of practice). Plutôt que d’en discuter en circuit fermé, je publie ici ma version de ce schéma. Je l’ai plus fait au «je» qu’au «nous» alors Philippe, ne te gêne pas pour suggérer des modifications/ajouts.

Chacun des cercles représente une des sphères de ma (nos?) pratique. Chacune de ces pratiques peut être liée avec les autres. C’est ce qui caractérise l’approche de «mixeurs» que nous développons avec Grisvert. Nous ne travaillons pas dans un silo, mais cherchons plutôt à établir des liens et à connecter des approches et des méthodes afin de susciter et de nourrir la collaboration et la cocréation. Notre activité dans chacune des sphères du schéma est stimulée par une question centrale. Ces questions sont formulées à la suite du schéma.

Présence

Comment créer les contextes qui favoriseront l’émergence de visions communes et la réalisation d’un potentiel collectif plus élevé?

Écologies de connaissance

Comment créer et cultiver des espaces physiques et virtuels dans lesquels la connaissance sera créée et partagée de façon fluide et organique?

Durabilité

Comment contribuer à ce que l’action collective soit effectuée dans une perspective de pérennité et d’effets positifs sur la nature, la société et l’économie?

Entreprise 3.0

Comment imaginer et créer la prochaine génération d’organisations?

Art de l’accueil

Comment inviter la vie à habiter les conversations pour ranimer et sceller les liens entre les individus et favoriser la collaboration et la cocréation?

Communautés de praticiens

Comment marier les manifestations physiques et virtuelles de la collaboration pour faire naître et prospérer des communautés vivantes, stimulantes et riches?

Leadership collaboratif

Comment stimuler l’émergence de leaders qui restaurent et créent de l’énergie dans les groupes, qui questionnent, savent écouter et invitent à imaginer et à créer un futur qui est collectivement souhaité?

Incarnation

Comment représenter intellectuellement et physiquement le changement qui est souhaité individuellement et collectivement?

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Voilà! Voyons maintenant comment tout ça se mettra en place concrètement et qui viendra jouer avec nous!

Wildness is what compels unique individuals to follow their own transforming ideas and ideals rather than conform to the status quo.

These are individuals who are grounded in an appreciation of their own individuality, their link to the natural world, and the interdependence of all life. They believe in inclusive societies that have integrity, practice sustainable lifestyles, and are mindful of their stewardship responsibility to future generations.

They are leaders who will work toward protecting wildlands and, whether they express themselves in industry, the arts, education, the environment, or the professions, toward building communities whose citizens live in harmony with each other and nature.

L’idée d’introduire l’idée de sauvagerie (wildness) dans la notion de leadership me plaît énormément. Ça fait vibrer le naturaliste en moi. Et si on regarde de plus près une des définitions du mot «sauvage», ça me plaît encore plus:

Qui se produit spontanément et de façon désordonnée, en dehors des règles habituelles (définition du dictionnaire Antidote… Le Robert en a une semblable, sauf qu’ils ajoutent le mot anarchie!)

La sauvagerie est mal vue. Rares sont ceux qui souhaitent se faire traiter de sauvage! J’aime beaucoup l’idée de réhabiliter la notion de sauvagerie et de l’appliquer au leadership.

J’ai cette idée de sauvagerie dans la tête depuis quelques jours et voilà que ce soir, je tombe sur cette citation d’Annie Dillard alors que je feuilletais un de mes livres favoris, Le monde sur le flanc de la truite (Robert Lalonde, 1997) pendant que les enfants jouaient dans le bain:

There is the possibility of beauty here, a beauty inexhaustible in its complexity, wich opens to my knock, wich answers in me a call I do not remember calling, and wich trains me to the wild and extravagant nature of the spirit I seek.

que Lalonde traduit de la manière suivante

Ici, je pressens l’imminence de la beauté. D’une beauté inépuisable dans sa complexité, qui répond à mon signal, se fait l’écho d’un appel que je n’ai pas souvenir d’avoir clamé, et me guide vers le coeur extravagant et sauvage de l’univers, après lequel je soupire de toute mon âme.

Et voilà que la sauvagerie vient prendre toute son importance! Être sauvage, c’est accepter de se livrer au chaos duquel pourra émerger la beauté. C’est aussi faire confiance à notre intelligence et notre instinct pour nous guider dans ce chaos afin de créer cette vision du futur qui balisera le chemin que nous suivrons.

Tiré par les cheveux, tout ça? Peut-être! Mais venant d’un sauvage de mon espèce, il ne faut plus se surprendre de rien ;-)

Les prochains mois seront pour nous l’occasion de reparler de tout ça sur nos blogues, mais ce que j’ai envie de partager ce soir, c’est quelques métaphores issues d’une pratique que Chris m’a enseignée et qui m’a instantanément passionné, le rock balancing, ou roches en équilibre.

Même si à première vue, on peut croire qu’il est impossible que certaines personnes trouvent un terrain d’entente, on peut réussir à trouver un équilibre et à les faire cohabiter. Et cet équilibre est possible grâce aux points de friction.

Mais pour qu’un équilibre résulte de cette rencontre, il faut permettre aux individus de se découvrir et de se balancer autour du point de friction. Ceci doit survenir dans un espace sûr, dans lequel il est possible de lâcher prise sans avoir peur des chutes et des blessures.

Et c’est lorsque ce point d’équilibre a été trouvé que l’on peut se surprendre de voir tenir ce qui était jusqu’alors jugé impossible.

Et si on en mettait une autre? Et ces gens qui en demandent toujours plus? Parfois, il faut accepter ses limites et celles du système.

Il faut se frotter à l’autre, ne pas avoir peur de chercher les aspérités, les fractures, les ancrages à partir desquels une relation pourra s’établir.

Il est impossible de contrôler comment l’équilibre se formera. Chaque individu est différent, les possibles équilibres sont innombrables. C’est seulement par la rencontre qu’il est possible de les révéler.

Thank you so much Chris for introducing me to rock balancing… it is a natural fit for me :-)

Henry Mintzberg y parle du culte de l’action que l’on observe chez la plupart des gestionnaires. Pas le temps de réfléchir, il faut agir!

Dans cette dernière entrevue avec La Presse Affaires, Henry Mintzberg, le spécialiste de la gestion parle de cette maladie qui conduit à faire tout toujours plus vite, au risque de sacrifier la qualité; à se perdre dans les détails en oubliant le sens et la vue d’ensemble sur le travail.

«Ce syndrome est le résultat de mauvaises réponses répétées à une des grandes énigmes de la gestion: comment doser, au quotidien, la réflexion et l’action», explique-t-il.

Plusieurs des éléments évoqués par Mintzberg peuvent être mis en lien avec les travaux de Scharmer sur le leadership et, en particulier, le «blind spot». Ce point aveugle du leadership dont parle Scharmer représente «la partie de ce que l’on voit et dont nous ne sommes pas conscients». C’est la source à partir de laquelle un individu — ou un groupe — module ses actions. Et c’est à partir de ce point aveugle que l’on peut passer rapidement de la réflexion à l’action. Le point aveugle est en quelque sorte le pivot à partir duquel la réflexion peut être cristallisée en une action éclairée. Plus de détails à ce sujet dans Uncovering the Blind Spot of Leadership. C. Otto Scharmer (fichier PDF).

Le U-Process, un modèle développé par Scharmer pour décrire le parcours dans l’innovation et la transformation, se caractérise par trois grands mouvements:

1. Observe;
2. Prends du recul et réfléchis;
3. Agis en un instant.

C’est la maîtrise de ces trois mouvements (et l’utilisation du point aveugle comme pivot), qui permet au leader — et au groupe — d’aller plus loin et d’aboutir à une action éclairée. C’est d’ailleurs ce que dit en d’autres mots Mintzberg en clôture d’entrevue:

Q: Comment crée-t-on une stratégie?

R: C’est tout à fait simple: par l’apprentissage.

On apprend les stratégies peu à peu, essai par essai, expérimentation par expérimentation.

Q: Et quelle est la relation entre la réflexion et l’action dans la stratégie?

R: C’est un va-et-vient constant. Si on reste sur l’un ou l’autre, on est foutu! Que de la réflexion? Le management devient passif. Que de l’action? Il devient écervelé.

Un bon manager agit sans arrêt et réfléchit sans arrêt. Il réfléchit sur ses actions et il agit à partir de ses réflexions. C’est comme ça que, peu à peu, on apprend sa voie vers une vision de l’avenir de l’organisation.

Pour lire l’entrevue au complet, c’est ici: Le syndrome de la superficialité.

En terminant, ce bref extrait de l’article Uncovering the Blind Spot of Leadership. C. Otto Scharmer (fichier PDF) qui résume bien les trois grands mouvements du U-Process:

Brian Arthur, the founding head of the economics group at the Santa Fe Institute, explained to my colleague Joseph Jaworski and me that, for him, there are two fundamentally different sources of cognition. One is the application of existing frameworks (downloading) and the other is accessing one’s inner knowing. All true innovation in science, business, and society is based on the latter, not on “downloading.”

So we asked him, “How do you do that? If I want to learn that as an organization or as an individual, what do I have to do?” In his response he walked us through a sequence of three movements.

The first movement he called “observe, observe, observe.” It means to stop downloading and start listening. It means to abandon our habitual ways of operating and immerse ourselves in the places of most potential for the situation we are dealing with.

Arthur referred to the second movement as “retreat and reflect: allow the inner knowing to emerge.” This requires going to the inner place of stillness where knowing comes to the surface. We listen to everything we learned while “observing,” and we attend to what wants to emerge. We pay particular attention to our own role and journey.

The third movement, according to Brian Arthur, is about “acting in an instant.” This means to prototype the new in order to explore the future by doing, to create a little landing strip of the future that allows for hands-on testing and experimentation.

I call that whole process—observe, observe; access your sources of stillness and knowing; and act in an instant— the U-process, because it can be depicted and understood as a U-shaped journey.