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Leadership, politique et démocratie

9 mars 2010

Ces derniers mois, plusieurs de mes interventions et certaines discussions que j’ai eues avec mes collègues, mes amis et mes clients m’ont amené à formuler des questions pour lesquelles des éléments de réponse sont en train de se mettre en place:

  • Pourquoi les projets dans lesquels des élus ou des hauts fonctionnaires sont en position de leadership sont ceux qui avancent généralement le moins vite?
  • Pourquoi les jeunes de ma génération et de celles qui suivent se désintéressent-ils majoritairement de la participation politique?
  • Qui seront les leaders de demain et que pourra être leur rôle?
  • Comment, dans un monde toujours de plus en plus complexe, allons-nous développer la capacité d’agir de manière cohérente?
  • Comment allons-nous permettre l’émergence d’une génération de politiciens qui sauront faire preuve d’habiletés de leadership plus évoluées que ceux qui nous gouvernent actuellement?

C’est Otto Scharmer, dans Failed governmental governance–and then what? qui a semé les graines d’un projet qui prend forme. À la lumière de la conférence de Copenhague, il affirmait que « la plus importante crise est celle du leadership. Le nouveau leadership et la nouvelle gouvernance globale qui sont maintenant nécessaires ne viendront pas de nos gouvernements mus par les lobbys et les groupes de pression. Ce leadership ne peut naître qu’au travers de nouvelles initiatives dans lesquelles les leaders et les acteurs de la société civile trouveront de nouvelles manières de collaborer avec les leaders des mondes politique, institutionnel et économique dans des initiatives intersectorielles, intergénérationnelles et multidisciplinaires. Ceci devra être fait de manière à permettre une prise de conscience profonde de la réalité et stimuler l’intelligence collective pour s’élever au-dessus des impératifs à court terme dictés par les contraintes institutionnelles et politiques. » Enfin, Scharmer conclut en nous invitant à donner naissance à un nouveau mouvement qui existe déjà en nous et qui ne demande qu’à prendre forme par notre action.

C’était déjà assez pour me mettre la puce à l’oreille et cristalliser certaines idées qui avaient pris forme au fil des conversations et de mes mandats et, en particulier, dans les suites du forum économique Affaires vision 2025.

J’ai la ferme intuition qu’il faut créer un ou plusieurs lieux de dialogue entre les secteurs, les générations et les disciplines. Il faut que ces lieux permettent la naissance de réseaux qui pourront aller plus loin que le politique, sans toutefois le dénigrer ou prendre sa place, mais plutôt pour proposer autre chose et, par le fait même, obliger le politique à se transformer et à évoluer. C’est que les politiciens n’accepteront pas longtemps de se voir larguer par des réseaux qui avancent plus vite qu’eux!

On ne change jamais les choses en combattant la réalité existante.
Pour changer quelque chose, construisez un nouveau modèle qui rendra inutile l’ancien.
— Buckminster Fuller

Voilà pour l’amorce de l’idée. Cette impression qui gagnait en force que les structures de leadership actuelles ne seront pas suffisantes pour répondre aux défis du futur (elles sont déjà insuffisantes pour répondra aux défis actuels) s’est trouvée renforcée par quelques mots de Peter Senge, glanés dans l’avant-propos d’un petit livre merveilleux, On Dialogue de David Bohm.

Senge croit que de nombreux signaux viennent montrer que « les problèmes complexes auxquels nos organisations et notre société ont à faire face demandent une écoute plus profonde et une communication plus ouverte que ce qui a jusqu’à aujourd’hui été la norme. La politique “gagnant-perdant” et l’autorité hiérarchique ne sont tout simplement pas adéquates pour aborder les problématiques des changements climatiques, le fossé toujours grandissant entre riches et pauvres, ou encore les dilemmes de la technologie génétique. Les débats où on “se parle fort  » ne nourrissent pas la compréhension commune, les visions partagées et les réseaux d’action collaborative dont nous avons besoin. Des alternatives doivent être proposées, tant à l’intérieur qu’entre les institutions de toute nature. »

Avec ça, j’en avais assez pour appuyer mes intuitions. Et en particulier celle que la structure politique actuelle, avec des partis aux positions polarisés et des processus de persuasion, de contrôle et de consultation issus d’une autre époque, n’est pas le lieu dans lequel pourront naître les initiatives qui auront le potentiel de nous engager dans la bonne direction.

Il faut faire quelque chose pour faire naître des lieux de dialogue et permettre l’action collaborative et cohérente. Mais quoi? Comment? Et, surtout, comment se positionner par rapport au pouvoir et aux structures politiques? C’est chez Pierre Rosanvallon, dans La contre-démocratie. La politique à l’âge de la défiance que j’ai trouvé matière à faire progresser ma réflexion.

Dans son ouvrage, Rosanvallon traite abondamment des différents mouvements de contre-pouvoir, axés surtout sur la surveillance et l’obstruction et dérivant parfois vers le populisme (nous avons eu ces dernières années un exemple flagrant à Québec de contre-démocratie populiste avec le mouvement des X). C’est dans le dernier chapitre de l’ouvrage, où il traite du régime mixte des modernes, que Rosanvallon apporte les éléments les plus intéressants en proposant des pistes qui vont au-delà « d’une action d’obstruction, qui ne dessine aucun horizon cohérent ».

Il constate que « c’est le vide de sens et non le vide de volonté qui fait d’abord problème aujourd’hui. Gouverner ne consiste pas seulement à résoudre des problèmes [...] gouverner signifie d’abord rendre le monde intelligible, donner des outils d’analyse et d’interprétation qui permettent aux citoyens de se diriger et d’agir efficacement. »

Enfin, il propose que « l’enjeu est de révéler la société à elle-même, de donner sens et forme à un monde dans lequel les individus ont une difficulté croissante à s’orienter. »

Rosanvallon fait en somme le même constat que Scharmer et Senge, à la différence que les deux derniers ont une expérience et une connaissance de processus de collaboration et de dialogue qui ne sont pas encore largement connus. Et ces processus, ce sont ceux qui sont à la source de mon travail. Ronsavallon voit l’avenir prendre forme au sein des institutions politiques actuelles, Scharmer et Senge proposent plutôt de faire appel à toutes les composantes de la société pour collaborer et faire naître de nouvelles manières d’apprendre, de réfléchir et d’agir afin de nous engager de manière cohérente vers le futur.

Et si le rôle de gouvernance dont parle Rosanvallon pouvait être, du moins pour un certain temps, joué par des réseaux externes au politique? Et si c’était l’action de ces réseaux qui était le moteur permettant l’évolution de nos façons de fonctionner en société?

C’est avec ces questions en tête que je continue à avancer, au fil de mes mandats et des conversations, dans un projet qui est de plus en plus clair: faire naître à Québec un réseau de leaders qui se voudra intersectoriel, intergénérationnel et multidisciplinaire et qui, dans l’action, travaillera à mettre à profit le dialogue, l’intelligence collective et la collaboration afin de développer le plein potentiel de notre région. Puisque, comme le dit Ronsavallon, le sens fait cruellement défaut et que la volonté ne manque pas, créons du sens et harnachons ce trop-plein de volonté pour le mettre au service du bien commun!

Tiens, au sujet du bien commun, Philippe me parlait justement hier de l’édito de René-Daniel Dubois à Bazzo.tv le 4 mars dernier. J’ai retranscrit l’essentiel du propos de Dubois:

«On parle de chaque sujet de manière autonome, pour trouver des solutions, comme si rien de tout ça n’était relié. Ça fait tout un pop corn médiatique! Mais sur la place publique, quand on arrête le pop corn, il n’y a rien, il n’y a pas une seule idée!

Si ya pas très très bientôt, beaucoup de monde, des individus dans la société — attendez pas que les partis vous le demandent, ils ne vous le demanderont pas. Attendez pas que les médias le fassent pour vous autres. Êtes-vous capables de vous asseoir et de vous demander, pas quelle solution aux frais de scolarité — c’est important, mais là c’est pas de ça que je parle — c’est quoi le bien commun pour vous? Êtes vous capable d’expliquer à votre neveu, votre grand-mère, votre conjointe, la dame de la poissonnerie qu’est-ce qui pour vous est préférable dans une société et pourquoi? Êtes-vous capable de le défendre? Seriez-vous capables de vous mettre devant toute la famille, pis d’expliquer pourquoi selon vous que c’est dans ce sens-là qu’il faudrait aller?»

Intéressant, non? Et pas mal en lien avec les questions que je me pose. Voici donc l’état de ma pensée et de mon action. J’ai déjà parlé à plusieurs personnes de l’idée qui prend forme et comme c’est parti, il devrait être possible de lancer quelque chose l’automne prochain avec plusieurs partenaires. Si vous êtes intéressés, faites-moi signe! Et pour une fois, essayez de concentrer vos commentaires sur le blogue plutôt que sur Facebook, où ce texte est automatiquement publié (Chris se questionne aussi sur la multiplication des lieux de commentaires). Je vous tiendrai au courant des développements.

En terminant, je pense que ce billet montre que des jeunes qui s’intéressent à la réussite collective, il y en a encore, contrairement à ce que Stéphane Laporte peut en penser:

Où sont les jeunes? Et quand je dis jeune, je parle des gens dans la trentaine et même dans la quarantaine. Ils s’occupent de leurs affaires. On a de plus en plus d’exemples de réussite personnelle au Québec, et de moins en moins d’exemples de réussite collective. Source: L’ex-Québec

Je crois que c’est fondamentalement politique cette démarche et, si j’en crois Ronsavallon, profondément démocratique:

Le but conséquent de la démocratie est ainsi indissociablement de rendre possible la construction d’une histoire commune et d’indiquer un horizon de sens: il est de mettre fin d’un même mouvement à l’aveuglement des hommes et à leur impuissance. La souveraineté n’est pas seulement exercice d’un pouvoir: elle est maîtrise de soi et compréhension du monde.

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Sens, utilité, profondeur

9 mars 2009

Il y a des leaders qui suggèrent d’acheter du Red Bull, certains s’ouvrent à l’innovation sociale et d’autres osent aller au delà de la consultation pour explorer la voie de la collaboration.

Il semble de plus en plus évident que nous sommes dûs pour une grande dose d’innovation dans nos manières de faire, tant au niveau de la politique que des affaires ou de la société civile. Je note ici trois textes qui convergent vers la nécessité de travailler à stimuler l’émergence de leaders qui sauront faire preuve de plus de sagesse et de profondeur pour s’engager dans l’action de manière éclairée.

Alex Steffen, dans The Great Disruption and the Need for Meaning:

I increasingly think that the crisis we face can’t be solved by tinkering with the parts of the systems on which we depend. It is going to take, instead, a fundamental rethinking and redesign of those systems — and that process is going to demand that we start to ask ourselves what, exactly, it is that we want from the life those systems will be designed to deliver. I think we will find that, at its core, our crisis today represents above all else a need for greater meaning, for purpose, for depth.

Otto Scharmer, dans The Blind Spot of Economic Thought:

what strikes me is how conventional the economic thought is that the current public discussion (including the Obama economic team) is applying to the situation. no one doubts that stimuli packages, re-regulation and temporary nationalization of banks are necessary. but is that all we can do? this still sounds like a 20th century mindset (markets vs. government) applied to a 21st century type of challenge (meltdown). what we will probably find out soon is that this no longer works. we cannot be successful by applying 20th century mindsets to 21st century problems. we need to approach problems of our age in new ways. in ways that illuminate the blind spot of contemporary economic thought: collective awareness based leadership.

conventional economic thought and policy assumes that the awareness (and preferences) of econmic actors are given. but in reality we know that this is not true. all real world deep change work revolves around helping communities and people to wake up to and start operating from a highler level of awareness (and self) which then gives rise to new types of collective creativity and action.  that is the missing piece not only in the current approach to the crisis, but also in our way of making sense of what is going on.

Barry Schwartz dans une présentation faite en février 2009, The real crisis? We stopped being wise:

Barry Schwartz makes a passionate call for « practical wisdom » as an antidote to a society gone mad with bureaucracy. He argues powerfully that rules often fail us, incentives often backfire, and practical, everyday wisdom will help rebuild our world.

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Québec mérite mieux

5 mars 2009

J’ai soumis ce texte au Soleil hier matin. Comme il n’est pas publié aujourd’hui et que Clément fait lui aussi une petite montée de lait ce matin (Déplorable manichéisme), je publie ici mon commentaire!

M. Labeaume,

Votre énergie et votre capacité à convaincre sont phénoménales. Je commence toutefois à me questionner sur la manière dont vous en faites usage. Pensez-vous vraiment que vous allez laisser une marque positive et durable dans l’histoire de la ville en utilisant votre rôle de maire pour polariser les débats et mobiliser la population autour de l’achat de Red Bull ou de la haine des talibans? Je crois que la population de Québec est capable de plus et de mieux. Si nous voulons faire face aux défis du futur et créer une ville dans laquelle nous et nos enfants pourrons réaliser notre plein potentiel, nous avons un besoin urgent de leaders modernes. Saurez-vous vous éveiller à un leadership mieux adapté au monde complexe dans lequel nous évoluons et chasser la biographie de Napoléon de votre table de chevet avant les prochaines élections? Je nous le souhaite de tout coeur!

Je profite de l’occasion pour poser la question du style de leadership de notre maire. Si on se base sur les 7 niveaux de leadership de Torbert (Seven Transformations of Leadership par David Rooke and William R. Torbert – ne le dites pas mais une copie de l’article se trouve ici), où se situe notre bouillant premier citoyen?  Je cite un texte publié dans Le Devoir par Thierry C. Pauchant et dans lequel les niveaux de leadership de Torbert sont décrits en français pour nous aider un peu à répondre:

Un article important, publié dans la prestigieuse Harvard Business Review, rend ces notions moins conceptuelles en les ramenant à un niveau personnel. Dans cet article, Bill Torbert et ses collègues proposent que cette évolution sociétale se retrouve chez les leaders qui peuvent, potentiellement, se développer en maîtrisant différents niveaux de leadership. D’après plusieurs études scientifiques, environ 90 % des leaders se situent dans les quatre premiers niveaux, qui sont «l’opportuniste», le «diplomate», «l’expert» et le «faiseur». Ces niveaux permettent aux leaders d’être (niveau 1) performants pour défendre des intérêts, (2) préserver le statu quo, (3) résoudre des problèmes et (4) innover dans le but d’accroître la valeur économique. Les deux premiers niveaux sont plus « prémodernes » et les deux derniers «modernes». Seuls 10 % des leaders maîtrisent les niveaux 5, 6 et 7, c’est-à-dire «l’individualisé», le «synthétiseur» et «l’alchimiste». Ces niveaux «postmodernes» sont essentiels afin d’aborder la complexité de notre monde actuel de façon performante et éthique. Par exemple, ils permettent d’avoir le courage de remettre en question des façons de faire, même si cela modifie le politiquement correct ou les conceptions économiques habituelles (niveau 5). De plus, ils rendent possible l’émergence de solutions innovatrices et durables, non seulement pour une organisation ou une communauté spécifique, mais aussi pour toutes les personnes, les sociétés et la planète (Niveaux 6 et 7).

J’ai envie d’oser dire – et surtout à la lumière du débat «Red Bull» – que notre maire est au niveau 1, l’«opportuniste» (lire les commentaires pour quelques nuances sur mon jugement!). Voici une description en anglais de ce niveau de leadership tels que décrit dans l’article Seven Transformations of Leadership:

The Opportunist

Our most comforting finding was that only 5% of the leaders in our sample were characterized by mistrust, egocentrism, and manipulativeness. We call these leaders Opportunists, a title that reflects their tendency to focus on personal wins and see the world and other people as opportunities to be exploited. Their approach to the outside world is largely determined by their perception of control—in other words, how they will react to an event depends primarily on whether or not they think they can direct the outcome. They treat other people as objects or as competitors who are also out for themselves. Opportunists tend to regard their bad behavior as legitimate in the cut and thrust of an eye-for-an-eye world. They reject feedback, externalize blame, and retaliate harshly. One can see this action logic in the early work of Larry Ellison (now CEO of Oracle). Ellison describes his managerial style at the start of his career as “management by ridicule.” “You’ve got to be good at intellectual intimidation and rhetorical bullying,” he once told Matthew Symonds of the Economist. “I’d excuse my behavior by telling myself I was just having ‘an open and honest debate.’ The fact is, I just didn’t know any better.” Few Opportunists remain managers for long, unless they transform to more effective action logics (as Ellison has done). Their constant firefighting, their style of self-aggrandizement, and their frequent rule breaking is the antithesis of the kind of leader people want to work with for the long term. If you have worked for an Opportunist, you will almost certainly remember it as a difficult time. By the same token, corporate environments that breed opportunism seldom endure, although Opportunists often survive longer than they should because they provide an exciting environment in which younger executives, especially, can take risks. As one ex-Enron senior staffer said, “Before the fall, those were such exciting years. We felt we could do anything, pull off everything, write our own rules. The pace was wild, and we all just rode it.” Of course, Enron’s shareholders and pensioners would reasonably feel that they were paying too heavily for that staffer’s adventure.

Selon vous, quel niveau, notre maire? On peut souhaiter qu’il s’ouvre à un autre style de leadership? On peut faire quelque chose pour l’aider (et nous aider)?

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Québec horizon culture: nous espérons plus… et autre chose!

10 février 2009

Avec quelques amis, nous avons rédigé cette lettre adressée à Madame Christine Saint-Pierre, Ministre de la Culture, des Communications et de la Condition féminine et à Monsieur Régis Labeaume, Maire de Québec. Nous y présentons notre «malaise» mais aussi nos espoirs à l’égard de l’événement Québec horizon culture qui aura lieu lundi prochain à Québec.

Nous vous invitons à joindre votre voix à la nôtre. Notre démarche sera portée à l’attention des médias demain. N’hésitez donc pas à vous manifester en publiant un commentaire, soit ici, soit sur le blogues des autres signataires qui ont également publié la lettre.

Jusqu’à présent, le texte à aussi été publié par Clément, Philippe, Michael, René…

La lettre a été publiée dans Le Soleil du 16 février.

Madame la Ministre,
Monsieur le Maire,

Vous coprésiderez dans quelques jours Québec Horizon Culture — un rendez-vous auquel ont été conviés artistes et leaders culturels, gens d’affaires et de technologie, citoyens et élus pour échanger sur leur vision et sur les moyens à mettre en place pour favoriser le développement culturel de la capitale.

Jeunes, entrepreneurs, créateurs, travailleurs dans le secteur de la culture, de l’éducation ou des technologies, voyageurs, nous avons été interpellés par votre invitation et plusieurs d’entre nous seront présents au Centre des Congrès lundi prochain. Vous avez suscité chez nous de grandes attentes parce que nous espérons que cet événement marquera le début d’une nouvelle approche du développement de notre ville.

Nous nous réjouirons bien sûr des annonces qui pourront être faites à l’occasion de l’événement, pour l’ensemble de la ville et pour le quartier Saint-Roch, en particulier. Nous ne doutons pas que les institutions et les organismes qui s’en verront gratifiés le méritent, mais nous espérons plus. Nous espérons aussi autre chose.

Nous espérons vous entendre dire que le rôle des leaders politiques et des institutions n’est pas de réfléchir à la place des citoyens, mais de les aider à imaginer et à créer ensemble l’avenir de leur ville. Nous comprenons qu’il vous paraissait nécessaire de procéder dans le secret pour mettre Québec Horizon Culture sur les rails, mais cela nous semble une manière anachronique d’exercer le leadership.

Nous espérons que la négociation institutionnelle et la consultation de vos réseaux d’influence traditionnels sont maintenant achevées et qu’un dialogue direct et continu avec les créateurs, les artistes, les entrepreneurs et les citoyens en général pourra débuter. Nous espérons qu’à l’instar de nombreux leaders modernes, vous vous appuierez notamment sur Internet pour tirer profit de l’intelligence collective des citoyens — et que vous vous inspirerez pour cela des meilleures pratiques en vigueur dans le monde.

Nous espérons que tous les citoyens de Québec seront invités à monter à bord du TGV Québec Horizon Culture et que nous ne découvrirons pas qu’il s’agit seulement d’un nouveau convoi de marchandises à l’allure revampée. Nous espérons aussi que des mécanismes de suivi seront mis en place, dès la semaine prochaine, afin de s’assurer que les attentes suscitées pourront être comblées.

Vous savez tous les deux faire preuve d’une très grande énergie et d’une impressionnante capacité pour lancer des projets. Nous avons de la fougue et de l’énergie et nous souhaitons pouvoir les mettre à contribution pour la mise en œuvre du plan d’action qui sera issu de Québec Horizon Culture — pour autant qu’on puisse s’en sentir partie prenante.

Il ne s’agit pas tant pour nous de trouver à se faire entendre le 16 février. Nous visons plutôt à formuler dès maintenant notre souhait de prendre part à une véritable conversation au sujet de l’avenir de la Capitale. Et, pour cela, nous croyons que l’essentiel est de relier les gens de façon innovatrice, de faire se rencontrer des idées et de permettre l’émergence d’un futur dans lequel nous souhaiterons investir toute notre vitalité et notre créativité — plus encore que d’organiser une autre rencontre au sommet.

C’est sur cette ouverture que nous avons le plus envie de vous entendre et de vous voir poser des gestes — en particulier pour faire en sorte que chacun ait les moyens de prendre part à cette conversation et que survienne la rencontre tant souhaitée des milieux de la culture, de la technologie et des affaires.

Vous pourrez dès lors compter sur nous.

Jean-Sébastien Bouchard, Associé fondateur, Grisvert
Julie Marie Bourgeois, travailleuse culturelle
Michael Carpentier, Associé fondateur, Zengo.ca
Philippe Dancause, Associé fondateur, Grisvert
Clément Laberge, Vice-président Services d’édition numérique, De Marque

Et tous ceux qui souhaiteront se joindre à ceux qui ont tenu la plume en ajoutant leur nom ci-dessous.

Ont ajouté leur voix à la nôtre, depuis la publication de la lettre sur nos blogues:

  • René Audet -  Professeur au Département des littératures, Université Laval
  • Gilles Herman, Directeur-éditeur, les éditions du Septentrion
  • Pierre-Luc Gravel – Coordonnateur bureau de Québec de l’Institut du Nouveau Monde
  • Andrée Pelletier – Maelstrom créatif
  • Bianca Drapeau – directrice du marketing, Presses de l’Université du Québec et ex-résidente de St-Roch bien avant le Nouvo…
  • Mario Asselin – Opposum
  • Luc Dancause – Chargé de cours au département d’études urbaines et touristiques de l’UQAM
  • Antoine Tanguay – Fondateur et directeur – Éditions Alto
  • Mireille Tremblay – Conceptrice – Musée migrateur
  • Marc Boutet – Président-directeur général – De Marque
  • Éric Demers – Coordonnateur à la liaison – Centre de transfert pour la réussite éducative du Québec
  • Ana-Laura Baz – Muséologue
  • Richard Ouellet
  • Luc Martin – Président – Prosemedia, services d’édition numérique
  • Michel Monette
  • Robert Lachance

Nous avons créé ce site pour y poursuivre les échanges: remixonsquebec.ning.com

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Le leadership postmoderne

12 novembre 2008

Un superbe essai est publié ce matin dans Le Devoir. Dans Le leadership postmoderne de Barack Obama, une autre façon d’évaluer nos candidats, Thierry C. Pauchant, professeur à HEC Montréal, décrit plusieurs caractéristiques du leadership postmoderne et fait des liens avec la récente élection de Barack Obama. Si le contenu de la présentation que j’ai publiée hier vous intéresse, le texte de Pauchant est un complément essentiel pour enrichir et approfondir la réflexion. Au moment de publier mon billet, le paragraphe de conclusion qui se trouve dans l’édition papier du Devoir n’est pas reproduit sur le web. Je le cite donc ici, vu son importance dans le contexte de l’actuelle campagne électorale provinciale:

Dans un monde devenant de plus en plus complexe et changeant, dans un monde où une idéologie ou une expertise spécifique peut devenir dangereuse quand elle est confrontée à des problématiques inédites, nous avons besoin au Québec d’un ou d’une leader dont la qualité d’être permet d’aborder cette complexité et ces changements de façon sereine, mature, coopérative et éthique. Comme le disait Mohandas Ghandi, «ma vie est mon seul enseignement. Vous devez être le changement que vous voulez voir en ce monde». Qui, de nos candidats québécois, se rapproche de plus de cet idéal? Qui de nos leaders permet à tout un chacun de s’élever?

Un texte important et essentiel pour qui s’intéresse au leadership, à la complexité, à l’engagement politique et au concept d’incarnation. Bravo!

Sur le site du Devoir: Le leadership postmoderne de Barack Obama, une autre façon d’évaluer nos candidats

Page personnelle de Thierry C. Pauchant.

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Rassembler pour collaborer

11 novembre 2008

Les choses bougent pour Grisvert! Nous avons obtenu hier un mandat pour le design et l’animation d’une rencontre de concertation régionale qui réunira environ 250 personnes. Cela fait plus de trois mois que Philippe et moi testons et améliorons le «pitch». Nous sentons que ça commence à être pas mal au point… et nous le percevons dans les réactions de nos interlocuteurs. Nous avons d’ailleurs mis à jour les textes du site de Grisvert la semaine dernière. Michaël nous avait donné un sacré bon coup de main pour la version 1.0, mais je pense que cette version 1.5 est plus claire et intéressante.

Nous avons préparé une présentation que nous offrons à des comités de direction d’organismes et d’organisations qui rassemblent des gens dans le cadre de forums, de colloques et de conférences. L’accueil est très positif (la preuve en est le mandat cité au début du billet). Nous l’adaptons aux besoins de nos interlocuteurs, mais en gros, ça ressemble à ça (cliquer sur l’icône d’écran de projection, en bas à droite, pour voir en plein écran):

Rassembler pour collaborer

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Certains des éléments de la présentation Simple, compliqué, complexe et chaotique y sont repris, mais sous un autre angle, que je trouve plus clair, et qui permet ensuite d’y superposer les styles de leadership. Comme toujours, les commentaires sont bienvenus.

Pour aller plus loin

Fifth discipline fieldbook, (Senge et al.), pour les styles de leadership.

Ralph Stacey’s Agreement & Certainty Matrix, pour les domaines de la complexité et la superposition des styles de leadership.

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