Depuis quelques mois, il y a une épidémie de consultations publiques à la ville de Québec. Que ce soit pour le manège militaire, la mobilité durable, la densification de la colline parlementaire ou le plan d’urbanisme, on organise des consultations publiques.

Ce que j’observe, c’est que ces consultations ne font que contribuer à la polarisation du débat. Pourquoi? Selon moi, c’est parce que ce ne sont que des simulacres de consultations publiques. Dans une consultation publique, les enjeux ne devraient pas être connus dès le départ. Oui, les leaders ont quelque chose à proposer, mais l’issue de la consultation devrait être ouverte. Dans le cadre des consultations récentes, l’administration municipale me semblait avoir une très nette idée de l’issue dès le début du processus. Pour moi, ces paroles du maire Labeaume au sujet de la consultation publique sur l’avenir du Manège militaire sont très révélatrices:

«On va rester spectateur, a-t-il dit, parce qu’on sait qu’à la fin ça va prendre un facilitateur pour mettre peut-être deux ou trois groupes ensemble. Tous les projets sont un petit peu imparfaits, mais si on en met deux ou trois ensemble, on va faire un projet qui quant à moi et quant à la Ville de Québec serait le projet qu’on espère.» Source: Consultation sur l’avenir du Manège: la Ville restera spectatrice (Cyberpresse).

Donc, la Ville saint déjà ce qu’elle veut et, à la fin du processus de consultation, elle va choisir les projets qui correspondent à sa vision et s’arranger pour que l’on fasse ce qu’elle veut. Pour moi, ce n’est pas de la consultation, c’est du commandement!

À mon avis, de telles consultations sont le reflet de méthodes de gestion totalement dépassées! Le travail que je fais au quotidien, où je vais encore plus loin que la consultation pour concevoir et animer des démarches de cocréation, me montre qu’il est possible d’obtenir des résultats spectaculaires quand on utilise les bonnes méthodes et que l’on accepte de ne pas tout contrôler. Mais pour ça, il faut d’abord des leaders ouverts à quelque chose de nouveau!

Ce qu’il faut, c’est des leaders postmodernes! Pour quelques notions à ce sujet, lire ce texte que j’ai publié l’hiver dernier: Québec mérite mieux. Il existe des leaders qui sont ouverts à la cocréation… la preuve est que le carnet de commandes de Grisvert est très bien garni! Mais il en faut plus et je suis déterminé à contribuer à ce que l’on observe au Québec l’émergence d’une nouvelle génération de leaders qui auront la capacité de fonctionner harmonieusement dans un monde complexe et ouvert. Le règne des leaders modernes, ceux qui croient qu’ils doivent porter en eux toutes les réponses et toutes les solutions, tire à sa fin.

Bon! J’ai dit que je ferais ça rapidement. Avant de m’emporter, de rédiger un essai et de négliger mes clients, je termine en partageant quelques éléments théoriques tirés du Fifth Discipline Fieldbook au sujet des cinq niveaux de leadership qui permettent de bâtir une vision commune. Ces éléments viennent appuyer ma réflexion. Si vous souhaitez aller plus loin et discuter du sujet, les commentaires sont ouverts! Le graphique est tiré d’un petit document que j’avais préparé l’automne dernier (le document est ici, mais il aurait besoin d’une sérieuse mise à jour). Vous remarquerez que ma numérotation diffère de celle du texte du texte cité. C’est que je n’ai pas inclus le niveau «Testing» dans mon graphique et j’ai ajouté celui du chaos. Je suis convaincu que vous serez capable de comprendre quand-même ;-)

Peter Senge, in The Fifth Discipline Fieldbook, offers five approaches to building a shared vision.  He suggests that an organization needs to evaluate which stage best represents its culture and then try to introduce the next higher stage to gain greater commitment to the shared vision.  If the organization is prepared to invest the time and energy, moving to the co-creating stage would be preferred.

Stage 1 – Telling

This is the CEO’s vision.  The organization needs to get behind it and make it work now.  If the organization is in crisis and needs a quick fix to survive this may be appropriate, however, it will not create a culture producing the greatest commitment.

To implement, consider the following suggestions:

• Direct, clear, and consistent communication is required.
• The current situation must be honestly presented.
• The givens, or non-negotiables, must be stated.
• Enough details of the vision need to be shared.

Stage 2 – Selling

This is the best vision for our institution and we would like you to buy in.  Here the CEO knows that it is important for the employees to support the vision if it is to be successfully implemented.

Implementation suggestions would include the following:

• Keep channels open for responses.
• Ask employees to sign on, but do not try to manipulate.
• Build on your relationship with your employees.
• Focus on benefits.  Do not just describe the view.
• Refer to the vision as yours.  Do not imply that they have signed on.

Stage 3 – Testing

The leader presents the vision, but then asks the employees what they like or do not like about it.  The results of the conversation should be used to revise the vision statement.

Suggestions for implementation include the following:

• Present all aspects of the vision to get quality responses.
• Make it an honest test.
• Allow anonymous responses.
• Use survey responses and face-to-face interviews.
• Test the level of commitment, excitement, utility, and motivation.

Stage 4 –Consulting

In this scenario the leader knows he or she does not have all the answers and seeks input from employees who will suggest ideas and consider the implications of those ideas.  The CEO may reserve the final decision-making authority, but opens the door for other perspectives.

Implementation might include the following:

• A “cascade” process where ideas are shared in small groups and the members of the previous group become the facilitators for the next group, etc.  The critiques journey back up to the top.
• Assure clear messages from the CEO through videotape, print, etc.
• Collect comments in every session and disseminate.
• Do not mix “telling” and “consulting”.  If you have already made up your mind, do not ask.

Stage 5 – Co-creating

In this stage the CEO says, let’s create the future we individually and collectively want.  Every employee has an opportunity to reflect their personal vision through the organization and help to create a shared vision that all can embrace.

Several tips for implementation would include the following:

• Ask people to start with personal vision and how that fits a possible shared vision.
• Treat everyone as equals.
• Seek alignment, not agreement.
• Encourage interdependence.
• Involve everyone – do not sample.
• Ask people to speak only for themselves.
• Nurture reverence for each other.
• Use an “interim vision” that might evolve as a discussion piece.
• Focus on the dialogue, not just the vision statement.

As an organization moves up the level of stages in building a shared vision, there is less dependence on the CEO and more is expected from all employees.  Non-profit organizations and higher education, in particular, respond best to a leadership style that encourages building a shared vision through a co-creation process.

“The content of a true shared vision cannot be dictated, it can only emerge from a coherent process of reflection and conversation.” – Peter Senge

Ceci rend le cycle de vente plus long que si nous vendions un service pour lequel nous avons de nombreuses années d’expérience et pour lequel le besoin est révélé et reconnu. Mais nous savons qu’il y a un besoin pour ce que nous offrons et que nous avons tout ce qu’il faut pour réussir. Chaque jour nous progressons, nous rencontrons des gens qui manifestent de l’intérêt et avons des indices tangibles que tout est en place pour que la récolte commence à être bonne!

Mais ce qui est le plus stimulant jusqu’à présent, c’est de voir le réseau de complices et de collaborateurs se mettre en place de manière organique et naturelle. Plusieurs personnes avec qui nous souhaitions collaborer se sont manifestées avant même que nous ne trouvions un bon contexte pour leur lancer une invitation. Nous ne sommes donc pas seuls et avons le soutien de certaines des personnes les plus expérimentées dans l’application et le développement des approches que nous proposons avec Grisvert. Et les liens qui se tissent ne sont pas que professionnels, ce sont des amitiés solides et chaleureuses qui se créent et se nourrissent au fil des rencontres et des échanges.

Parmi ces amitiés, il y a celle avec George, Ria et le reste de l’équipe de Community — Intelligence qui a nourri plusieurs échanges ces derniers jours et qui devrait bientôt faire naître une belle collaboration autour de projets au Québec et en Europe. C’est en discutant des pistes de collaboration et des synergies que nos expériences respectives rendent possibles que j’ai eu l’idée d’adapter un de leurs schémas (Our domains of practice). Plutôt que d’en discuter en circuit fermé, je publie ici ma version de ce schéma. Je l’ai plus fait au «je» qu’au «nous» alors Philippe, ne te gêne pas pour suggérer des modifications/ajouts.

Chacun des cercles représente une des sphères de ma (nos?) pratique. Chacune de ces pratiques peut être liée avec les autres. C’est ce qui caractérise l’approche de «mixeurs» que nous développons avec Grisvert. Nous ne travaillons pas dans un silo, mais cherchons plutôt à établir des liens et à connecter des approches et des méthodes afin de susciter et de nourrir la collaboration et la cocréation. Notre activité dans chacune des sphères du schéma est stimulée par une question centrale. Ces questions sont formulées à la suite du schéma.

Présence

Comment créer les contextes qui favoriseront l’émergence de visions communes et la réalisation d’un potentiel collectif plus élevé?

Écologies de connaissance

Comment créer et cultiver des espaces physiques et virtuels dans lesquels la connaissance sera créée et partagée de façon fluide et organique?

Durabilité

Comment contribuer à ce que l’action collective soit effectuée dans une perspective de pérennité et d’effets positifs sur la nature, la société et l’économie?

Entreprise 3.0

Comment imaginer et créer la prochaine génération d’organisations?

Art de l’accueil

Comment inviter la vie à habiter les conversations pour ranimer et sceller les liens entre les individus et favoriser la collaboration et la cocréation?

Communautés de praticiens

Comment marier les manifestations physiques et virtuelles de la collaboration pour faire naître et prospérer des communautés vivantes, stimulantes et riches?

Leadership collaboratif

Comment stimuler l’émergence de leaders qui restaurent et créent de l’énergie dans les groupes, qui questionnent, savent écouter et invitent à imaginer et à créer un futur qui est collectivement souhaité?

Incarnation

Comment représenter intellectuellement et physiquement le changement qui est souhaité individuellement et collectivement?

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Voilà! Voyons maintenant comment tout ça se mettra en place concrètement et qui viendra jouer avec nous!

Nous essaierons de prendre l’habitude de lancer sur nos blogues personnels les premières versions de certains documents. D’abord parce que plusieurs clients potentiels nous lisent déjà, mais surtout pour inviter nos amis et collaborateurs à commenter et nous aider à les améliorer. Launch early and iterate, comme ils disent chez Google!

Voici donc ce sur quoi nous avons travaillé cette semaine. C’est un document qui permet de mieux identifier les contextes pour lesquels le travail de design et d’animation de processus de collaboration qu’offre Grisvert peut s’avérer très utile (indispensable?). N’hésitez pas à commenter… nous savons très bien qu’il y a encore du travail à faire pour atteindre le niveau de clarté que nous souhaitons.

En version PDF: typescomplexite1_1.PDF (version 1.1, mise à jour le 24 août avec l’ajoût d’une référence importante que je n’avais pas en main au moment de publier la version 1.0)

Dans un environnement complexe, il faut se parler et collaborer!

Le schéma qui suit permet de déterminer dans quels contextes la collaboration peut se montrer essentielle. C’est dans ces cas (zone colorée en gris) que le travail de design et d’animation de processus de collaboration qu’offre Grisvert prend toute son importance.

Quelles sont les principales étapes d’une démarche de collaboration? D’abord, il faut se poser les bonnes questions! Ensuite, il faut établir les différentes étapes qui mèneront à un projet ou à une réponse (c’est ça, le processus de collaboration). Enfin, il faut inviter les bonnes personnes à participer à la démarche et accepter que « ceux qui participeront sont ceux qui devaient participer et ce qui arrivera est la seule chose qui pouvait arriver »!

1— Commandement

« Voici ce qu’il faut faire. C’est notre vision. Adoptez là ou reconsidérez votre avenir parmi nous. »

Quand nous sommes certains de ce qu’il faut faire et que les différentes parties s’entendent sur la décision à prendre, il n’est pas toujours nécessaire de travailler de manière collaborative.

Il faut toutefois se questionner sur la qualité de l’information sur laquelle repose la décision et sur le réel niveau d’entente au sein du groupe. On croit souvent les choses plus simples qu’elles ne le sont vraiment!

Outils : conférence de presse, mémo interne, communiqué.

2— Persuasion

« Nous avons la solution. Voyons si nous pouvons vous en convaincre. »

Parfois, la marche à suivre peut paraître assez évidente pour des leaders et des gestionnaires, mais l’être moins pour le reste des membres de l’organisation. Une telle situation peut causer beaucoup d’insatisfaction et de résistance au changement.

C’est dans de tels contextes que travaillent la plupart des consultants en gestion du changement.

Outils : documents d’information, séminaires de formation, formation (à distance et classe), tutorat.

3— Consultation

« Quelle vision les membres du groupe souhaitent-ils que nous adoptions? »

Les membres d’un groupe ou d’une équipe de travail partagent une vision commune, mais les variables de l’environnement dans lequel ils évoluent peuvent changer rapidement et leur évolution est imprévisible. Il est alors impératif de se doter d’outils et d’habiletés qui permettront au groupe de prendre rapidement des décisions éclairées en fonction de l’émergence de nouvelles informations.

Outils : planification par scénarios, laboratoire de l’innovation, veille stratégique, communautés de praticiens.

4— Co-création

« Créons le futur que nous désirons individuellement et collectivement. »

Tout n’est pas toujours noir ou blanc! Il existe une large zone grise qui se caractérise par des niveaux de complexité moyens à élevés. Les différentes parties ne s’entendent pas sur ce qui devrait être fait ni sur ce qui devrait être prioritaire et le futur est imprévisible et incontrôlable.

C’est en permettant aux gens de définir ensemble une vision commune de ce que leur futur devrait être et de cristalliser cette vision autour de projets concrets qu’un groupe ou une organisation peut aujourd’hui réussir à tirer son épingle du jeu avec succès.

Outils: processus de collaboration tels que Forum ouvert, World café,  Art de l’accueil.

5— Frontière du chaos

Quand le futur est hautement imprévisible et que les parties prenantes sont loin de s’entendre, le système peut être à la limite de l’éclatement.

Idéalement, c’est avant d’en arriver à ce point qu’il faut penser à s’ouvrir à la collaboration!

Sources et références

Fifth discipline fieldbook, (Senge et al.)

Ralph Stacey’s Agreement & Certainty Matrix