J’ai pris l’habitude, au cours des dernières années, de publier ici des réflexions assez complètes et documentées. Le succès que nous avons avec Grisvert fait en sorte que j’ai de moins en moins de temps à consacrer à la rédaction. Ça ne veut pas dire que je ne lis plus et que je ne réfléchis plus… bien au contraire! Je vais donc me forcer pour publier des textes sur mes réflexions et idées en construction. Ou encore laisser des traces des éléments de théorie qui me sont utiles. On verra bien ce que ça donnera! Je commence tout de suite avec quelques réflexions sur les consultations publiques. Et je le fais rapidement!
Depuis quelques mois, il y a une épidémie de consultations publiques à la ville de Québec. Que ce soit pour le manège militaire, la mobilité durable, la densification de la colline parlementaire ou le plan d’urbanisme, on organise des consultations publiques.
Ce que j’observe, c’est que ces consultations ne font que contribuer à la polarisation du débat. Pourquoi? Selon moi, c’est parce que ce ne sont que des simulacres de consultations publiques. Dans une consultation publique, les enjeux ne devraient pas être connus dès le départ. Oui, les leaders ont quelque chose à proposer, mais l’issue de la consultation devrait être ouverte. Dans le cadre des consultations récentes, l’administration municipale me semblait avoir une très nette idée de l’issue dès le début du processus. Pour moi, ces paroles du maire Labeaume au sujet de la consultation publique sur l’avenir du Manège militaire sont très révélatrices:
«On va rester spectateur, a-t-il dit, parce qu’on sait qu’à la fin ça va prendre un facilitateur pour mettre peut-être deux ou trois groupes ensemble. Tous les projets sont un petit peu imparfaits, mais si on en met deux ou trois ensemble, on va faire un projet qui quant à moi et quant à la Ville de Québec serait le projet qu’on espère.» Source: Consultation sur l’avenir du Manège: la Ville restera spectatrice (Cyberpresse).
Donc, la Ville saint déjà ce qu’elle veut et, à la fin du processus de consultation, elle va choisir les projets qui correspondent à sa vision et s’arranger pour que l’on fasse ce qu’elle veut. Pour moi, ce n’est pas de la consultation, c’est du commandement!
À mon avis, de telles consultations sont le reflet de méthodes de gestion totalement dépassées! Le travail que je fais au quotidien, où je vais encore plus loin que la consultation pour concevoir et animer des démarches de cocréation, me montre qu’il est possible d’obtenir des résultats spectaculaires quand on utilise les bonnes méthodes et que l’on accepte de ne pas tout contrôler. Mais pour ça, il faut d’abord des leaders ouverts à quelque chose de nouveau!
Ce qu’il faut, c’est des leaders postmodernes! Pour quelques notions à ce sujet, lire ce texte que j’ai publié l’hiver dernier: Québec mérite mieux. Il existe des leaders qui sont ouverts à la cocréation… la preuve est que le carnet de commandes de Grisvert est très bien garni! Mais il en faut plus et je suis déterminé à contribuer à ce que l’on observe au Québec l’émergence d’une nouvelle génération de leaders qui auront la capacité de fonctionner harmonieusement dans un monde complexe et ouvert. Le règne des leaders modernes, ceux qui croient qu’ils doivent porter en eux toutes les réponses et toutes les solutions, tire à sa fin.
Bon! J’ai dit que je ferais ça rapidement. Avant de m’emporter, de rédiger un essai et de négliger mes clients, je termine en partageant quelques éléments théoriques tirés du Fifth Discipline Fieldbook au sujet des cinq niveaux de leadership qui permettent de bâtir une vision commune. Ces éléments viennent appuyer ma réflexion. Si vous souhaitez aller plus loin et discuter du sujet, les commentaires sont ouverts! Le graphique est tiré d’un petit document que j’avais préparé l’automne dernier (le document est ici, mais il aurait besoin d’une sérieuse mise à jour). Vous remarquerez que ma numérotation diffère de celle du texte du texte cité. C’est que je n’ai pas inclus le niveau «Testing» dans mon graphique et j’ai ajouté celui du chaos. Je suis convaincu que vous serez capable de comprendre quand-même ;-)
Peter Senge, in The Fifth Discipline Fieldbook, offers five approaches to building a shared vision. He suggests that an organization needs to evaluate which stage best represents its culture and then try to introduce the next higher stage to gain greater commitment to the shared vision. If the organization is prepared to invest the time and energy, moving to the co-creating stage would be preferred.
Stage 1 – Telling
This is the CEO’s vision. The organization needs to get behind it and make it work now. If the organization is in crisis and needs a quick fix to survive this may be appropriate, however, it will not create a culture producing the greatest commitment.
To implement, consider the following suggestions:
- Direct, clear, and consistent communication is required.
- The current situation must be honestly presented.
- The givens, or non-negotiables, must be stated.
- Enough details of the vision need to be shared.
Stage 2 – Selling
This is the best vision for our institution and we would like you to buy in. Here the CEO knows that it is important for the employees to support the vision if it is to be successfully implemented.
Implementation suggestions would include the following:
- Keep channels open for responses.
- Ask employees to sign on, but do not try to manipulate.
- Build on your relationship with your employees.
- Focus on benefits. Do not just describe the view.
- Refer to the vision as yours. Do not imply that they have signed on.
Stage 3 – Testing
The leader presents the vision, but then asks the employees what they like or do not like about it. The results of the conversation should be used to revise the vision statement.
Suggestions for implementation include the following:
- Present all aspects of the vision to get quality responses.
- Make it an honest test.
- Allow anonymous responses.
- Use survey responses and face-to-face interviews.
- Test the level of commitment, excitement, utility, and motivation.
Stage 4 –Consulting
In this scenario the leader knows he or she does not have all the answers and seeks input from employees who will suggest ideas and consider the implications of those ideas. The CEO may reserve the final decision-making authority, but opens the door for other perspectives.
Implementation might include the following:
- A “cascade” process where ideas are shared in small groups and the members of the previous group become the facilitators for the next group, etc. The critiques journey back up to the top.
- Assure clear messages from the CEO through videotape, print, etc.
- Collect comments in every session and disseminate.
- Do not mix “telling” and “consulting”. If you have already made up your mind, do not ask.
Stage 5 – Co-creating
In this stage the CEO says, let’s create the future we individually and collectively want. Every employee has an opportunity to reflect their personal vision through the organization and help to create a shared vision that all can embrace.
Several tips for implementation would include the following:
- Ask people to start with personal vision and how that fits a possible shared vision.
- Treat everyone as equals.
- Seek alignment, not agreement.
- Encourage interdependence.
- Involve everyone – do not sample.
- Ask people to speak only for themselves.
- Nurture reverence for each other.
- Use an “interim vision” that might evolve as a discussion piece.
- Focus on the dialogue, not just the vision statement.
As an organization moves up the level of stages in building a shared vision, there is less dependence on the CEO and more is expected from all employees. Non-profit organizations and higher education, in particular, respond best to a leadership style that encourages building a shared vision through a co-creation process.
“The content of a true shared vision cannot be dictated, it can only emerge from a coherent process of reflection and conversation.” – Peter Senge
