Identifier les contextes propices à la collaboration

Philippe et moi sommes en plein développement de Grisvert. Réseau de complices, textes pour le site web, matériel pour aider les clients (et nous!) à mieux comprendre ce que l’on fait, offres de services et tout le tralala de démarrage d’entreprise. C’est excitant et épuisant en même temps!

Nous essaierons de prendre l’habitude de lancer sur nos blogues personnels les premières versions de certains documents. D’abord parce que plusieurs clients potentiels nous lisent déjà, mais surtout pour inviter nos amis et collaborateurs à commenter et nous aider à les améliorer. Launch early and iterate, comme ils disent chez Google!

Voici donc ce sur quoi nous avons travaillé cette semaine. C’est un document qui permet de mieux identifier les contextes pour lesquels le travail de design et d’animation de processus de collaboration qu’offre Grisvert peut s’avérer très utile (indispensable?). N’hésitez pas à commenter… nous savons très bien qu’il y a encore du travail à faire pour atteindre le niveau de clarté que nous souhaitons.

En version PDF: typescomplexite1_1.PDF (version 1.1, mise à jour le 24 août avec l’ajoût d’une référence importante que je n’avais pas en main au moment de publier la version 1.0)

Dans un environnement complexe, il faut se parler et collaborer!

Le schéma qui suit permet de déterminer dans quels contextes la collaboration peut se montrer essentielle. C’est dans ces cas (zone colorée en gris) que le travail de design et d’animation de processus de collaboration qu’offre Grisvert prend toute son importance.


Quelles sont les principales étapes d’une démarche de collaboration? D’abord, il faut se poser les bonnes questions! Ensuite, il faut établir les différentes étapes qui mèneront à un projet ou à une réponse (c’est ça, le processus de collaboration). Enfin, il faut inviter les bonnes personnes à participer à la démarche et accepter que « ceux qui participeront sont ceux qui devaient participer et ce qui arrivera est la seule chose qui pouvait arriver »!

1— Commandement

« Voici ce qu’il faut faire. C’est notre vision. Adoptez là ou reconsidérez votre avenir parmi nous. »

Quand nous sommes certains de ce qu’il faut faire et que les différentes parties s’entendent sur la décision à prendre, il n’est pas toujours nécessaire de travailler de manière collaborative.

Il faut toutefois se questionner sur la qualité de l’information sur laquelle repose la décision et sur le réel niveau d’entente au sein du groupe. On croit souvent les choses plus simples qu’elles ne le sont vraiment!

Outils : conférence de presse, mémo interne, communiqué.

2— Persuasion

« Nous avons la solution. Voyons si nous pouvons vous en convaincre. »

Parfois, la marche à suivre peut paraître assez évidente pour des leaders et des gestionnaires, mais l’être moins pour le reste des membres de l’organisation. Une telle situation peut causer beaucoup d’insatisfaction et de résistance au changement.

C’est dans de tels contextes que travaillent la plupart des consultants en gestion du changement.

Outils : documents d’information, séminaires de formation, formation (à distance et classe), tutorat.

3— Consultation

« Quelle vision les membres du groupe souhaitent-ils que nous adoptions? »

Les membres d’un groupe ou d’une équipe de travail partagent une vision commune, mais les variables de l’environnement dans lequel ils évoluent peuvent changer rapidement et leur évolution est imprévisible. Il est alors impératif de se doter d’outils et d’habiletés qui permettront au groupe de prendre rapidement des décisions éclairées en fonction de l’émergence de nouvelles informations.

Outils : planification par scénarios, laboratoire de l’innovation, veille stratégique, communautés de praticiens.

4— Co-création

« Créons le futur que nous désirons individuellement et collectivement. »

Tout n’est pas toujours noir ou blanc! Il existe une large zone grise qui se caractérise par des niveaux de complexité moyens à élevés. Les différentes parties ne s’entendent pas sur ce qui devrait être fait ni sur ce qui devrait être prioritaire et le futur est imprévisible et incontrôlable.

C’est en permettant aux gens de définir ensemble une vision commune de ce que leur futur devrait être et de cristalliser cette vision autour de projets concrets qu’un groupe ou une organisation peut aujourd’hui réussir à tirer son épingle du jeu avec succès.

Outils: processus de collaboration tels que Forum ouvert, World caféArt de l’accueil.

5— Frontière du chaos

Quand le futur est hautement imprévisible et que les parties prenantes sont loin de s’entendre, le système peut être à la limite de l’éclatement.

Idéalement, c’est avant d’en arriver à ce point qu’il faut penser à s’ouvrir à la collaboration!

Sources et références

Fifth discipline fieldbook, (Senge et al.)

Ralph Stacey’s Agreement & Certainty Matrix

8 réflexions au sujet de « Identifier les contextes propices à la collaboration »

  1. There are tools for being in the chaos…individually I think these include presencing practices, discerning and sitting and journalling and mking sense of things. Socially i think these are practices of simply being in community in a skillful way, like a jazz ensemble, so collective improvisiation and collective presencing. I would flesh that section out a bit, because people want you to be able to offer something in THAT corner.

    Press releases are easy…what do we do when we don’t know WHAT the fuck is going on?

    :-)

  2. Magnifique document, je vais me faire plaisir de le référencer. Puisque vous demandez des commentaires…

    « Les membres d’un groupe ou d’une équipe de travail partagent une vision commune, mais les variables de l’environnement dans lequel ils évoluent peuvent changer rapidement et leur évolution est imprévisible. »

    Je dirais qu’un groupe ou une équipe de travail ne partage en moyenne tout au plus 80% d’une vision de la situation actuelle. Chacun des membres du groupe a des zones de perception floues, incomplètes ou carrément fausses.

    Chaque fois que je commence une réflexion de groupe, j’insiste sur cette étape où on va d’abord assurer cette vision commune. Les clients résistent, souvent vigoureusement. Ils sont convaincus que c’est une perte de temps puisque leurs gens auraient déjà cette vision commune. Je me défends en leur disant que si cette vision existe, ça ne devrait pas être très long d’en « parcourir la carte » ensemble. De grandes surprises les attendent lors des rencontres subséquentes. J’ai vu un cas estimé à moins d’une heure (par le client) en prendre finalement neuf avant que la vision commune se réalise.

    Il faut impérativement confronter ses visions « faussement communes » pour d’abord établir une base solide avant de passer à toute autre étape. Si on ne le fait pas, les incompréhensions vont fausser les échanges futurs. À ce point, ils sont également souvent difficiles à détecter.

  3. Le document vient d’être mis à jour. Au moment de publier, je n’avais pas encore trouvé la référence du document qui a servi d’inspiration pour le modèle de la matrice. C’est maintenant ajouté (version 1.1 du PDF) et à la fin du texte dans le billet.

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