Le parcours en U: une voie vers l’innovation et le changement

Ça fait plusieurs semaines que je suis là-dessus: trouver comment rendre compte de ma lecture du livre Presence. Comme je ne réussissais pas à statuer, j’ai décidé ce matin d’y aller avec un résumé assez traditionnel!

Presence prend la forme d’une conversation entre les quatre auteurs (Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski et Betty Sue Flowers). Le lecteur est témoin de leur démarche, de leur enthousiasme et aussi de leurs interrogations alors qu’ils tentent de comprendre le processus d’innovation des grands leaders, artistes et scientifiques. Leur travail se base sur des centaines d’entrevues (on peut en lire plusieurs ici) et de rencontres avec des gens qui sont reconnus pour leur capacité d’innovation. Le résultat de leur quête est le parcours en U (U-Process en Anglais), une représentation de la manière dont s’y prennent plusieurs innovateurs pour trouver des solutions à des problèmes complexes.

Beaucoup d’entre nous nous reconnaîtrons dans le parcours en U. C’est que ce n’est pas que l’affaire des grands inventeurs et des innovateurs de génie, mais une façon de penser et d’agir qui est toute naturelle pour bien des gens et c’est là tout l’intérêt du modèle. Le parcours en U est en effet un modèle empirique (basé sur l’observation) qui peut être utilisé dans tous les domaines où il est utile de faire appel à l’innovation (donc partout!). Il est d’ailleurs très intéressant de constater que les auteurs ont fréquemment été inconfortables avec le fait qu’ils ne pouvaient pas expliquer objectivement toutes les étapes du parcours. Par exemple, ils ont dû se résoudre à accepter qu’il faille «laisser le futur se révéler à nous» sans pouvoir rationnellement expliquer le processus. C’est probablement ce qui fait que plusieurs personnes ont décrit le livre comme étant trop ésotérique et pas assez terre-à-terre. De mon côté, je dirais que ça m’a amené à élargir ma lentille de scientifique et à m’ouvrir à la possibilité que l’on ne puisse pas tout expliquer.

Voyons maintenant ce qu’est ce fameux parcours en U (j’ai traduit librement la terminologie anglophone).

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I – PRENDRE CONSCIENCE
Observer, observer et observer encore: s’élever au-dessus du problème pour réduire l’interférence générée par les détails et s’ouvrir à une connaissance plus globale.

1. Interrompre
La première étape est de suspendre son jugement, de mettre de côté nos recettes habituelles et de s’ouvrir à ce qui pourra émerger. Il ne faut pas avoir peur de l’inconnu, ne pas craindre de s’éloigner des chemins que nous sommes habitués de fréquenter.

2. Rediriger
Une fois notre jugement interrompu, il faut rediriger notre énergie vers un niveau plus global d’observation. Il faut s’élever jusqu’à ce que les détails ne soient plus perceptibles et que l’on puisse voir le problème (ou le défi, ou le besoin…) s’inscrire dans un tout plus grand. On quitte donc l’action microscopique dans laquelle nous sommes enfermés la plupart du temps pour passer à un état d’observation macroscopique qui nous permet d’avoir une vue d’ensemble et de développer une conscience plus globale à l’égard du défi à surmonter.

II – EXISTER
Se retirer et réfléchir, laisser émerger la connaissance intérieure

3. Lâcher prise
Quand on sent que l’on a recueilli assez d’éléments pour avoir une compréhension globale de la situation, il est temps de «lâcher prise». Il est temps de se retirer pour se préparer à atteindre un état qui favorisera l’émergence d’idées. Le contact avec la nature, l’activité physique ou la méditation sont des activités qui permettent de lâcher prise.

4. Laisser venir
Cette étape est probablement la plus cruciale du parcours en U. Nous avons alors emmagasiné les informations nécessaires pour avoir une bonne vue d’ensemble de la situation (étapes 1 et 2) et nous sommes mis dans un état favorable à l’émergence d’idées (étape 3). C’est alors qu’il faut être attentif aux «futurs qui cherchent à nous suggérer leur désir d’exister». La plupart du temps, si l’on fait confiance aux capacités créatives de notre cerveau, la voie à suivre apparaîtra sans équivoque.

III – CONCRÉTISER
Agir rapidement en se fiant à ses intuitions

5. Cristalliser
Maintenant qu’un possible futur a été entrevu, il est temps de concrétiser sa vision en passant rapidement à l’action. On a alors une image assez claire de l’objectif à atteindre et des premières étapes à accomplir. L’ensemble ne s’est pas encore révélé, mais nous avons assez d’information pour passer immédiatement à l’action.

6. Prototyper
La concrétisation de notre vision se fait par l’action. Il faut se lever et commencer à marcher vers l’objectif à atteindre. On s’éloigne ici des méthodes modernes de planification de projets dans lesquelles on cherche à tout prévoir et planifier avant de se lancer (on se trompe alors moins souvent, mais quand on se trompe, il est trop tard pour revenir en arrière). Ici, on avance par itérations successives. Si on se trompe, on le saura rapidement. C’est une méthode qui amène à se tromper plus souvent, mais à se tromper tôt et à apprendre de ses erreurs.

7. Institutionaliser
Les itérations successives (et les quelques inévitables retours en arrière) du prototypage ayant permis de tracer la voie vers la concrétisation de la vision, il est alors temps de raffiner les pratiques et de les documenter pour qu’elles puissent être transférées et utilisées à plus grande échelle.

Mais concrètement, on fait quoi avec ça?

Generon Consulting, une firme américaine fondée par Joseph Jaworski, un des auteurs du livre Presence, applique le parcours en U quotidiennement dans son travail de consultation auprès des organisations. Voici succinctement la méthodologie d’intervention qu’ils proposent.

Phase 1. Prendre conscience de la réalité

Trop souvent, les efforts pour susciter des changements n’aboutissent à rien de bon. Ceci est souvent dû à l’incapacité d’identifier clairement la réalité de l’organisation dans laquelle le changement doit avoir lieu. Les constats sont généralement faits à partir des observations d’individus qui sont immergés dans leur quotidien et qui ont perdu la capacité de voir la complexité des systèmes dans lesquels ils évoluent: ils voient le monde à partir de la lentille qu’est leur organisation. Cette lentille agit comme une barrière à la compréhension et à l’innovation.

Cette phase de prise de conscience a pour objectif de faire tomber les barrières et de permettre à l’équipe de travail de voir plus clairement la situation dans son ensemble. De plus, elle permet aux différents points de vue de se faire connaître, ce qui enrichit la vue d’ensemble.

Des entrevues avec les leaders et les membres-clés de l’organisation permettent à l’équipe de consultation de recueillir le matériel nécessaire à la réalisation des deux activités subséquentes: l’atelier d’amorce et les journées d’apprentissage.

L’atelier d’amorce permet aux membres de l’équipe de travail de bâtir une carte de leurs connaissances de l’organisation et d’identifier les éléments pour lesquels ils souhaitent en apprendre plus. Avec l’aide des entrevues, l’équipe de consultants complète le travail de cartographie et introduit l’équipe à la démarche en U. Cette étape a aussi pour objectif de permettre aux membres de l’équipe d’apprendre à travailler ensemble.

Les journées d’apprentissage permettent ensuite d’ouvrir les horizons des membres de l’équipe. Au cours de ces journées, les membres de l’équipe (souvent regroupés en sous-groupes) auront à observer des parties de l’organisation avec lesquelles ils sont peu familiers. Ils étudieront également d’autres organisations, auront à questionner, confronter et enrichir leurs points de vue dans le but d’élargir leur champ de vision et de bonifier leur connaissance de l’organisation. Ils seront également mis en contact avec des gens au parcours de vie inspirant et enrichissant.

À la fin de la première étape du parcours, les participants partageront une compréhension profonde et éclairée de l’ensemble du système dans lequel évolue leur organisation. Ils auront aussi appris à mieux se connaître et pris conscience de la distorsion causée par une trop grande imprégnation dans le quotidien de l’organisation.

Phase 2. Exister: se retirer et réfléchir

Maintenant que les membres de l’équipe de travail ont «découvert» la réalité de leur organisation, il est temps pour eux de relier cette réalité avec celle de leurs aspirations personnelles. Ceci a pour objectif de faire émerger du groupe une réponse collective à l’égard de la réalité. Pour cela, il faut créer des conditions propices à l’ouverture et au partage. C’est dans le cadre des retraites d’innovation (au Québec, on utilise l’expression «Lac-à-l’Épaule» pour de telles retraites) que l’on cherchera à faire naître l’image d’un futur que l’on souhaite collectivement contribuer à créer.

Les retraites d’innovation ont lieu en pleine nature, dans des lieux apaisants, à l’écart de l’action urbaine. De tels endroits stimulent l’ouverture des coeurs et des esprits et aident les membres de l’équipe à retrouver leur sens de l’intuition. La connaissance qui a été acquise lors de la première phase du parcours peut alors se manifester de manière puissante et faciliter l’émergence de visions claires à propos de ce qui doit être fait et de comment cela peut être fait.

Le résultat de la phase 2 est un sentiment partagé de clarté intérieure et un désir commun de suivre le chemin qu’elle tracera.

Phase 3. Concrétiser: créer une nouvelle réalité

Il est maintenant temps de concrétiser la vision qui a été construite au fil des deux premières phases du parcours. L’équipe débute en identifiant quelques innovations qui pourraient être susceptibles d’avoir un impact important sur l’organisation. Ils créent ensuite des prototypes qui seront prétexte à apprentissage, croissance et développement. Le cycle de création et de test est rapide et les erreurs sont rapidement identifiées et corrigées. Cette méthode permet de créer de nombreuses situations d’apprentissage et résulte la plupart du temps en des solutions pertinentes et durables.

À la fin des trois phases du parcours en U, on observe que des prototypes fonctionnels ont été construits et qu’ils représentent des nouvelles façons de faire les choses qui ont le potentiel d’améliorer radicalement la performance de l’organisation.

Et si c’était une piste pour changer le monde?

Je dois avouer que Presence a eu sur moi un effet très puissant. C’est toujours avec intérêt et curiosité que je lis ce que publie Peter Senge et ses proches collaborateurs, mais cette fois-ci, ils m’ont accroché! Tant par la structure du livre (que certains n’ont vraiment pas aimée) que par les idées qui y sont proposées, j’ai profondément été touché par cette lecture. Un des aspects que j’ai le plus apprécié est que les auteurs exposent leurs doutes. Ce sont des chercheurs universitaires qui ont l’habitude de pouvoir expliquer ce qu’ils avancent de manière rationnelle. Dans le cas du parcours en U, il y a certains aspects qu’ils peuvent observer, mais qu’ils sont incapables d’expliquer rationnellement. Le scientifique en moi a été ébranlé par cette transparence des auteurs et ça a ouvert une brèche dans mon désir de me fier seulement à des données reproductibles et explicables. Certains diront que je perds en rigueur, d’autres diront que je me déconstipe… le futur dira qui a raison (mais je pense bien que les seconds auront raison)!

J’en avais parlé à certains amis comme un «life changing book». J’ai la ferme impression que le parcours en U jouera un rôle important dans ce que je ferai au cours des prochaines années. Une chose est certaine, je continuerai d’en parler.

En terminant, voici une petite anecdote qui ferait assurément sourire Joseph Jaworski, un des auteurs de Presence et auteur d’un ouvrage qui traite du concept de synchronicité.

Samedi dernier, dans le bus pour me rendre aux Rendez-vous stratégiques sur la culture, j’ai commencé la lecture de Turning to one another. Simple conversations to restore hope to the future. La première page liminaire du livre contient une citation qui m’a fait penser à un des éléments du parcours en U que les auteurs de Presence n’ont pas pu expliquer de manière rationnelle: laisser le futur nous suggérer ce qu’il souhaite être.

Plus tard dans la journée, je discutais du parcours en U avec une femme (qui s’adonne à être la mère d’un des mes meilleurs amis) et pour illustrer mon propos, je lui lis la citation (que je traduis ici librement de l’Anglais à peu près comme je l’ai fait à ce moment):

Tu dois donner naissance à tes visions.
Elles sont faites du futur qui attend sa naissance.
Ne crains pas le sentiment étrange qui t’habite.
Le futur doit vivre en toi bien avant qu’il ne survienne.
Tu n’as qu’à attendre la naissance, l’aube d’une nouvelle clarté.

Elle aime bien les quelques lignes et nous poursuivons la discussion autour du parcours en U quand, en feuilletant le livre contenant la citation, elle découvre que ces quelques phrases sont du poète Rainer Maria Rilke. Un peu étonnée, elle m’avoue que c’est un de ses auteurs favoris et que c’est l’écrivain dont le travail s’approche le plus de ce qu’elle fait (elle est artiste). J’ai beau ne pas aimer ce qui ne s’explique pas, je dois avouer avoir vu un peu de synchronicité dans tout ça!

Pour en apprendre plus au sujet de Presence, consultez ces signets.

Balises Technorati :

6 réflexions au sujet de « Le parcours en U: une voie vers l’innovation et le changement »

  1. Merci à toi pour ce travail de titan. Je suis en train de lire le livre et ton résumé pointe vraiment l’essentiel du propos. La fin de ton billet m’interpelle particulièrement. Pendant que je lisais, je ne pouvais m’empêcher de penser à ce que Thierry Gaudin avait dit à Autrans en janvier 2004: «La reconnaissance précède la connaissance» (source). Ça continue de m’inspirer…

  2. Un jour, dans le cadre d’un travail universitaire, j’ai décrit la créativité comme un maelström d’idées. Depuis, le mot «maelström» me suit. Après avoir vécu avec un chat portant ce nom, feu Maelström dit le Matou caractériel, j’ai baptisé mon entreprise de ce nom, Maelström créatif.

    À partir d’une étincelle se greffe, au fil des lectures, des expériences et des rencontres, des paroles, des images, des sons, des mots pour créer un projet, une vision.

    Maelström, n.m. (1857)
    Comme nom commun ; nom d’un tourbillon de la côte norvégienne 1765 ; mot hollandais, de malen «moudre, broyer» et strom «courant»

    J’ai hâte d’entreprendre la lecture de ce livre. C’est un sujet passionnant. AP

  3. Je t’ai déjà dit tout le bien que je pensais de la méthode d’intervention de Jaworski. Je l’ai utilisée souvent et principalement pendant mes années de travail chez Abitibi-Consolidated à Kénogami. C’est avec cette méthode que nous avons changé la culture de cette usine et par le fait même sauvée d’une fermeture certaine.

    Parcours en U (quelques commentaires) :

    Interrompre : on peut appeler ça «tuer les paradigmes». C’est ce qui permet une vision élargie et sans contrainte. Lors de mes interventions avec des groupes restreints d’employés, la première chose que je faisais c’était de leur parler des paradigmes.

    Exister : Moi aussi j’arrête là et je laisse mûrir. C’est comme quand on cherche une information oubliée. Il suffit de la commander au cerveau qui la ramènera à la surface au moment opportun.

    Concrétiser : C’est exact. Si on a bien fait les deux premières étapes, la solution est généralement applicable (mais toujours limitée par notre créativité).
    Avant de passer à l’action, il est souvent utile de confronter notre plan avec d’autres personnes en qui on a confiance. Ne jamais parler à des gens négatifs (empêcheurs de tourner en rond…on les connait bien d’habitude) ils ont la mission de tuer toutes les nouvelles initiatives.

    Les gens qui avancent sont exactement ceux qui ne posent pas toutes les questions avant de partir et qui ne tentent pas de résoudre tous les problèmes avant qu’ils ne se présentent.

    Très belle lecture et très bonne analyse. BRAVO!

    Ton paternel

    Martin

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