Complexité et projets en TI

14 mars 2012

Tiens donc j’ai un blogue, moi? On dirait que j’avais oublié! Après une grosse année de travail sur le terrain, le besoin de laisser des traces se fait de plus en plus fort… je m’y remets aujourd’hui!

Ce matin dans Le Devoir, une entrevue avec Henri Barki, professeur à HEC Montréal me donne le prétexte pour réactiver mon activité sur ce blogue! Dans Technologies de l’information : le secret de la réussite est dans la communication (article complet pour les abonnés seulement), Henri Barki pose la question suivante :

Dans les TI, il y a toujours de nouvelles applications qui sont implantées sous forme de projet. Comment faire pour que ces projets réussissent mieux?

Et il cite l’exemple du projet GIRES, qui a englouti 200M$ avant d’être abandonné par le gouvernement du Québec.

Si je cite cette entrevue aujourd’hui, c’est que de plus en plus, on peut décoder dans l’actualité des analyses qui montrent l’importance de bien comprendre le niveau de complexité des projets et des situations. Barki mentionne que :

Malgré tout ce qu’on a déjà appris, on n’est pas encore capable de bien réussir la gestion de tels projets. C’est un phénomène complexe. Ce n’est pas parce qu’on n’est pas compétent, mais parce qu’il y a plusieurs facteurs qui influencent comment les choses se déroulent. Les problèmes que les gens ont dans les entreprises avec les TI sont surtout des problèmes de communications, surtout de nature humaine plutôt que technique.

Voici qui résume une bonne partie de notre argumentaire quand, chez Grisvert, des gens nous demandent pourquoi les approches collaboratives sont, dans certaines situations, préférables aux approches d’experts.

Voici un extrait d’un rapport que j’ai rédigé en mai 2011 en conclusion d’un mandat effectué dans un organisme gouvernemental et qui avait pour but de travailler à créer un meilleur climat de collaboration dans un important projet de développement technologique.

Une complexité sociale élevée est l’une des caractéristiques les plus importantes des projets de développement technologique d’envergure, car ces projets sont réalisés avec de multiples intervenants (experts d’application, architectes, gestionnaires, consultants externes, équipes internes, techniciens, etc.), qui ont des intérêts, des opinions, des informations et une compréhension différents. Ceci complexifie la coordination, engendre des problèmes dans l’atteinte des objectifs, crée des conflits et de la méfiance au sein des équipes.

Une forte complexité émergente caractérise également la plupart des projets de développement technologique. Comme ces projets ont un caractère de prototype, ils nécessitent souvent des solutions novatrices et créatives (en laissant de côté les bonnes pratiques et les modèles du passé) pour faire face aux difficultés qui émergent à chacune des étapes du développement.

Enfin, certaines problématiques peuvent survenir à la suite de longues chaines de cause à effet, ce qui est une caractéristique de la complexité dynamique.

Malgré cela, la plupart des projets d’envergure sont gérés non pas comme des systèmes complexes, mais plutôt comme s’ils étaient des systèmes compliqués.

Ceci est une des causes de l’inefficacité et même de l’échec de plusieurs des grands projets récents de développement.

Dans le cadre de la présente démarche, nous avons cherché à travailler à diminuer la complexité sociale tout en identifiant plusieurs liens de cause à effet qui pourront avoir une influence sur le futur du projet.

Enfin, en projetant les équipes dans le futur, nous souhaitions les préparer à anticiper le travail qui se profile à l’horizon afin de renforcer leur capacité à s’adapter aux changements imprévisibles qui surviendront lors des prochaines étapes du projet.

Depuis que ce rapport a été écrit, nous avons exploré les travaux de Jeff Conklin sur les Wicked problems et nous continuons à approfondir notre compréhension des systèmes complexes.

Pour aller plus loin, lire le document de J. Conklin sur les Wicked problems disponible sur cette page. Il y aussi cette introduction à la complexité que j’avais préparée dans les débuts de Grisvert, en 2008. Et un autre que je trouve par le blogue de Philippe, aussi préparé en 2008, quand on avait le temps de passer des journées entières à produire du contenu : Identifier les contextes propices à la collaboration.

Voilà pour mon retour au blogue! Ça ne fait pas trop mal… je vais peut-être y reprendre goût!

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Communauté / lieu / ainés

1 août 2011

Intéressante réflexion de David Suzuki inspirées de son pèlerinage annuel dans le sud de la Colombie-Britannique.

Once, productive soil generated a cornucopia of good food. Now, much of that land has been converted to accommodate big houses and boutique vineyards often run by absentee owners. I doubt that any local politicians in 1979 would have opted for the kind of places their communities have become today. Yet this is happening all over the country, as people seize the short-term benefits of an economic shot-in-the-arm from opening new developments, filling in wetlands, diverting streams, and so on. In the process, the communities that attracted people in the first place are disappearing.

The problem is that agendas based solely on economics and politics are, by definition, short-term. That is the very nature of these activities. We have few mechanisms to define what people like about the communities they live in, what they hope will still flourish when their children grow up and start having children of their own.

It seems weird to me, living in the wonderful neighbourhood of Kitsilano in Vancouver, that my children will not be able to afford to live in a house like the one they grew up in. That’s not a sustainable, stable community. We have to keep the big picture in mind and make sure we don’t sacrifice the very things that made a community attractive in the first place. And we must protect the things that keep the planet and our local surroundings rich, diverse, and healthy.

The annual pilgrimage that we started so long ago provides me with a perspective, and context to consider where we are and where we seem to be going. All communities need that, and I guess it resides in the elders, folks who have a long history and experience in a place. They can define the pace of change and consider whether it is what people want and need. Source: Cherry-picking offers lessons in life.

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Madrid: fonctionnement d’une assemblée de quartier

14 juin 2011

Pour ne pas l’oublier, et pour y revenir plus tard, quand le sprint de juin sera terminé, je note cet article publié sur OWNI: Madrid, fonctionnement d’une assemblée de quartier.

OWNI vous propose de plonger au cœur d’une assemblée de quartier et de comprendre son organisation et, au-delà, le processus de démocratie citoyenne, active et participative qui bourgeonne sur les places espagnoles.

Plusieurs idées intéressantes là-dedans. Ça va plus loin que ce que je fais en construction de consensus avec des groupes et il y a d’intéressantes leçons à en tirer.

[ES] #15 M processus de décision – assemblée de quartier Los Austrias, Madrid [VOSTF] from Owni on Vimeo.

Un autre lien à ne pas oublier: un superbe guide publié par trois finissants à la maîtrise d’une université suédoise: The Weave. Un mix d’Art of Hosting, The Natural Step et d’autres inspirations qui sont proches du travail que l’on fait chez Grisvert. Très beau et bon document!

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De l’origine du «gris» de Grisvert

4 mai 2011

Je prépare une présentation que j’offrirai demain dans le cadre d’un laboratoire jeudi confession que j’aurai également le plaisir d’animer. J’y parlerai d’«Espaces de cocréation et d’innovation pour une société durable, juste et résiliente». En relisant un article de Francesco di Castri intitulé Les Conditions gagnantes du développement durable, je suis tombé sur le paragraphe qui, il y a presque 5 ans, avait inspiré le nom du projet qui est devenu Grisvert. Ça a été écrit en 2003 et ça me semble encore plus d’actualité qu’à l’époque.

En tant qu’idéologie, le développement durable a nécessairement soif d’absolu, de simplification, d’opposition entre le bien (ce type de développement) et le mal (les autres développements). Il prêche et donne des leçons, il ne peut pas ne pas tomber dans des schémas manichéens, de blanc et de noir – mais c’est le gris qui est la réalité du monde. Il évite de regarder de trop près les réalités du terrain, car il risque d’être démenti par les faits. Cette tentation de faire le bien absolu, de découvrir des solutions définitives, parfaites et bonnes pour tout le monde, conduit souvent à des intolérances, à des dogmatismes, à la négation ou l’ignorance de la prodigieuse diversité des cultures et de leur droit d’évoluer de la façon qui leur est propre.

Le «vert», quant à lui, c’est moins facile à expliquer. Ça vient un peu de ce texte de Barry Lopez sur le naturaliste du 21e siècle, la présence, que l’on vit au bas du U et, aussi, ce que l’on vivra avec les participants de l’atelier L’art du leadership participatif que nous offrirons en juin prochain.

En terminant, quelques liens vers des textes publiés sur ce blogue et évoquant Francesco Di Castri :

Développement durable: la vision de Francesco di Castri (2006)

Développement dans la société de l’information (2006)

 

 

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Carnet de route 5 / l’ombre et la lumière!

21 février 2011

Le jour 2 démarre dans le cercle et se poursuit par une visite d’un espace de coworking démarré par d’anciens teampreneurs. Il y a une salle de dialogue dans leur espace et on y prend place. Ça se gâte un peu quand le gars qui nous accueille amorce une présentation qui durera près d’une heure. Il n’y avait rien de très impressionnant dans ce qui nous était présenté et j’ai rapidement dérivé vers mon carnet de notes. J’étais en plein « groan zone », essayant de réconcilier de que je voyais de positif dans le projet Team Academy (TA) et les faiblesses que je sentais. Quelques questions ont émergé mes gribouillages :

  • Comment peut-on décrire les effets qu’ont les teampreneurs une fois sortis de TA? Effets sur leur communauté, sur la ville de Jyvaskyla, sur la Finlande, sur le Monde?
  • Vous souhaitez faire de TA un leader mondial en matière de formation d’entrepreneurs. Vous le faites pour générer de la valeur pour TA ou pour générer de la valeur pour l’humanité? (projet centré sur l’organisation ou projet plus grand que l’organisation elle-même?)
  • Au delà d’un ensemble intéressant de principes, d’une culture de dialogue et d’une approche de coaching, qu’est-ce que TA est de plus?
  • Où réside le coeur de TA?

Retour à TA pour le lunch habité par ces questions et là, à ma table, tout le monde est dans cette étape de la vie d’une démarche de groupe où l’on cherche à voir émerger un sens nouveau, mais que ça n’y est pas encore. C’est, dans le vocabulaire des processus de collaboration, ce que l’on appelle le «groan zone». Il faut passer par là pour qu’il y ait émergence de quelque chose de nouveau. Mais là, on est en plein dedans et on parle des faiblesses et des écueils du modèle TA! Ça bitche fort comme on dit par ici!

Avant d’aller plus loin, j’aimerais partager quelques éléments du modèle TA qui permettent de mieux comprendre les fondations de ce projet.

Les 10 lignes directrices des teampreneurs:

  1. Prenez l’initiative, cherchez les instructions.
  2. Apprenez à gérer le chaos. C’est la première étape de votre processus créatif.
  3. Vous avez le droit de faire des erreurs. Vous pouvez en tirer des apprentissages.
  4. Focalisez votre énergie sur les solutions. Ne vous attardez pas sur les problèmes.
  5. Faites de votre mieux et donnez-vous des objectifs ambitieux.
  6. Voyez des opportunités, pas des obstacles.
  7. Osez expérimenter et soyez vous-mêmes.
  8. Souriez, ayez du plaisir et participez.
  9. Soyez humbles et recréez vos succès encore et encore.
  10. Respectez les autres et tirez profit de l’expérience qui existe au sein de Team Academy, comme ça vous ne réinventerez pas la roue.

Lea valeurs de Team Academy:

  1. Créer et maintenir des relations et des partenariats (c’est la base des relations d’affaires et de notre vie sociale en tant qu’humains).
  2. Team entrepreneurship (c’est par le coaching et la coopération que l’on construit notre travail. Il y a de la puissance dans les réseaux).
  3. Continuelle expérimentation et création de nouveauté (briser les barrières, repousser les limites, faire preuve d’audace, saisir les opportunités sans causer de préjudice).
  4. Apprendre dans l’action (prendre la responsabilité de ses actions et de son équipe, l’action parle d’elle-même!).
  5. Voyages et vision internationale (il faut aller loin pour voir ce qui est près de nous, il faut voyager pour s’inspirer de nouveaux modèles).

Il y a donc une base solide au projet TA. Ce n’est pas ça qui nous chicotait!

Après le lunch, on nous annonce que c’est l’heure du birth giving. Nous avons une heure pour faire naître quelque chose. Et nous aurons à le présenter à des teampreneurs et des coachs. C’est la seule règle que l’on nous donne! Oh! Serait-ce l’heure de la convergence? On dirait bien que oui!

Le groupe se dirige vers un grand espace dégagé au centre de TA et là c’est le chaos! Plusieurs des membres du groupe n’ont pas l’habitude de fonctionner sans règles ni livrable! Sans trop m’en apercevoir, je me retrouve devant un tableau blanc, un marqueur à la main, les regards braqués sur moi et quelqu’un qui dit « Jean-Sébastien, qu’est-ce qu’on fait? ».

Je plonge et invite ceux et celles qui ont envie de proposer quelque chose (une idée, un projet, une question) à le faire. Quelques questions fusent : « mais c’est quoi les règles? Qu’est-ce qu’on doit faire? Et si on ne fait pas ça comme il faut? » Je les rassure : on ne nous a pas donné de règles, à nous d’en inventer! Allez, on arrête de se poser des questions et on fait un pas en avant!

Trois personnes proposent des thèmes et des équipes se forment. On se donne rendez-vous 45 minutes plus tard pour partager nos présentations.

C’est parti! Ça bourdonne! Il y a fusion de deux équipes et du va-et-vient entre les deux. On fignole un petit spectacle et on fait un lien entre les présentations des deux équipes. Il y a un orgue dans un coin. Patrick arrive et s’y assoit. Je lui demande s’il sait jouer de la musique de hockey et on prépare notre ouverture.

Les curieux se rassemblent pour voir le résultat de notre birth giving. Comme les Finlandais sont de grands amateurs de hockey, on leur part ça avec une atmosphère «soirée du hockey» et on fait la vague. Les Français ont mis un peu de temps à comprendre le concept de la vague et c’était bien drôle. Ensuite les deux équipes partagent le résultat de leur birth giving. Tous sont énergisés par cette exploration chaotique et la belle convergence qui en est issue. Nous sommes en grande partie réconciliés avec le modèle et l’esprit TA. La magie a opéré! Nous terminons avec un cercle de fermeture. La boucle est bouclée. L’expérience est positive.

Avant de quitter, une des coach vient me voir et me demande si je connais l’Art of Hosting. Tiens tiens! Je lui réponds que c’est la base méthodologique de mon travail. Elle me dit que quelques-un d’entre-eux ont participé à des ateliers d’AOH et qu’ils souhaitent s’en inspirer pour l’évolution du modèle TA.

En soirée, nous sommes accueillis par les gars de Monkey Business. Leur espace de travail est situé dans un ancien complexe industriel qui a été rénové pour y accueillir des entreprises. Les propriétaires de la cafétéria du complexe nous ont concocté un menu local pour l’occasion : poisson fumé, médaillons de renne, champignons sauvages et crumble aux bleuets. C’est un régal. Et je ne m’attendais pas à manger du caribou!

Après le souper, nous nous dirigeons vers le bureau de Monkey business. Un espace accueillant, avec un cercle de dialogue et un sauna. Oui oui! Un sauna. Les gars nous ont raconté que lorsqu’ils cherchaient un espace, ils ont vu une annonce pour un bureau avec un sauna. C’est ce qui les a attirés là! Le sauna est au coeur de la vie des Finlandais. Il y en a partout et souvent, les rencontres d’affaires se terminent au sauna.

On prend quelques bières et on jase de modèles d’affaires, de structures d’actionnariat, de stratégies de facturation et de bonification. Monkey Business ressemble à Grisvert et Imfusio et c’était super de partager avec des pairs qui développent leur entreprise dans des pays différents.

Les filles sont passées au sauna en premier. Là c’était à la finlandaise : sans maillot, très chaud et avec de l’eau sur les roches. Au Québec, les saunas sont presque toujours secs. En Finlande, ils ont leur petite chaudière d’eau et ils aspergent les roches régulièrement. C’était comme dans les tentes de sudation des amérindiens : très chaud et avec des bouffées d’humidité. Super!

Nous sommes donc montés au sauna (photo ci-contre) après les filles pour une discussion de gars!

La soirée aurait pu durer encore des heures, mais il fallait retourner à nos hôtels! Le birth giving avait scellé les liens entre les membres du groupe et nous avait énergisés. Une chance qu’il y a eu cette étape de convergence sinon nous serions sortis de l’aventure avec un bien moins bon goût dans la bouche!

Tiens! Je vois sur le blogue des Monkey Business qu’ils parlaient de nous – et de mon blogue –  avant notre visite.

C’est donc la fin de l’étape Team Academy du voyage. Retour vers Paris le lendemain.

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Carnet de route 4 / Team Academy

20 février 2011

Jour 1 de la learning expedition. Nous nous rendons au pavillon de l’Université de Jyvaskyla qui abrite Team Academy (TA). Nous y sommes accueillis chaleureusement, ce qui fait du bien parce qu’il fait -30°C dehors! Les Français, eux, sont totalement dépaysés!

TA est une école d’entrepreneuriat qui se caractérise par les éléments suivants :

  • Il n’y a pas de cours, plutôt des projets.
  • Il n’y a pas d’étudiants, plutôt des teampreneurs.
  • Il n’y a pas de professeurs, plutôt des coachs.
  • Il n’y a pas d’évaluation, plutôt des training sessions.
  • Il n’y a pas de classe, plutôt un espace de travail flexible ainsi que des salles de réunion.
  • Il n’y a pas de programme, plutôt un contrat d’apprentissage.

Les jeunes qui s’inscrivent à TA y passent trois ans et en ressortent avec un baccalauréat de premier cycle qui équivaut à un bac en gestion ou en administration.

TA est constitué d’équipes qui, pendant les trois années du programme, auront à mener des projets et à performer. Chaque équipe est considérée comme une entreprise. On peut trouver plus de détails sur le fonctionnement de TA en français sur le blogue de Gilles Lévy.

Ce qui frappe dès notre arrivée à TA est l’espace. Un grand espace ouvert où les équipes se créent des bureaux et des salles de rencontre. Dans les salles de rencontre, il n’y a pas de tables. Que des fauteuils! Chaque équipe doit participer à deux training sessions de 4 heures chaque semaine. C’est pendant ces training sessions que chacun partage ses apprentissages et que les différents projets de l’équipe sont coordonnés. Le tout se fait en cercle. En fait, ce qui est le plus impressionnant et le plus fondamental à TA c’est que tout y est construit autour d’une culture de dialogue.

Le premier livre que les teampreneurs ont à lire est Dialogue de William Isaacs, la bible du dialogue! Isaacs a joué un rôle de pionnier au MIT dans l’étude du dialogue.

Les jeunes nous ont raconté qu’ils n’y comprennent rien au début et que ça ne se passe pas toujours bien dans les cercles. Toutefois, au fil des semaines, la culture de dialogue les habite et ils deviennent de plus en plus à l’aise avec le fonctionnement de TA.

Donc, une fois le premier café servi, on nous dirige vers une salle de rencontre et nous prenons place autour du cercle. Ce sont des teampreneurs, Emma, Heidi et Maija qui sont nos hôtes. Une coach vient également nous accueillir dans le cercle d’ouverture. C’est parti! Nous allons vivre « à la TA » pour les deux prochaines journées. Après le cercle d’ouverture, des équipes sont formées et on nous donne la mission de partir à la recherche de définitions pour des expressions qui nous permettront de mieux comprendre TA.

Le hasard fait que Nath et moi sommes dans la même équipe. Stéphanie nous y rejoint. Notre mission est de pouvoir expliquer au groupe ce que veulent dire les expressions « training session, coach, dialogue et penguin ». Nous nous dirigeons donc vers l’espace de travail d’une équipe, les Goala, afin de discuter avec eux. Nous sommes accueillis avec ouverture et plaisir et discutons avec les trois teampreneurs qui s’y trouvent pendant une bonne demi-heure. Retour dans le cercle par la suite pour partager la récolte de nos immersions dans la culture de TA.

En après-midi, on nous sépare encore en quelques équipes qui s’intègrent à des training sessions. Depuis le début, tout se passe en anglais, mais là, dans les learning sessions, les jeunes nous demandent s’ils peuvent se parler en finlandais. Nous sommes donc avec eux, dans le cercle. C’est une équipe de troisième année. Ils vivent dans une culture de dialogue depuis plus de deux ans.

C’était vraiment intéressant de voir la dynamique du groupe. Beaucoup d’écoute, du respect, de l’empathie et de l’énergie. Nous avons passé environ une heure avec eux. Jamais je n’ai senti d’impatience chez les jeunes. Tous étaient attentifs, curieux, patients. Un vrai cercle de dialogue, mature et soudé. Superbe! En plus, c’était intéressant de les entendre parler finlandais.

Nous terminons la journée au quartier général de l’administration de TA, dans ce qu’ils appellent le « château » et qui est en fait l’ancienne résidence du patron de l’usine qui occupait jadis les locaux de TA.

Là, toujours en cercle, nous discutons un peu plus à fond des ancrages théoriques de TA. Leur « book of books » contient plus de 200 références, mais à la base, les inspirations viennent beaucoup de la cinquième discipline de Peter Senge et aussi des travaux de Nonaka et Takeuchi sur la création de connaissance. Ce qui me surprend, c’est que nulle part on ne parle des travaux de Scharmer. Pourtant, la Theory U de Scharmer constitue une évolution et une intégration des théories et des pratiques évoquées par Senge et Nonaka/Takeuchi. Je pose donc la question : «et Theory U dans tout ça? Ça fait partie de votre cadre de référence?». Malaise. Le gars qui nous fait la présentation, Jukka, devient rouge un peu. Il nous dit qu’ils ne sont pas à l’aise avec le côté spirituel de Theory U et qu’eux, ils ne veulent pas passer pour une secte. Ah! Intéressant! J’ai touché quelque chose là! Je vois quelques sourires chez certains copains français. En particulier chez Nath qui, comme moi, est très « theory U ».

J’enchaine donc avec une autre question : «et que faites-vous pour cultiver la santé intérieure de vos jeunes? La performance des équipes, c’est une chose, mais la qualité du milieu intérieur des jeunes, c’est crucial. Abordez-vous avec eux le sujet des pratiques contemplatives, que ce soit la méditation, les sports individuels d’endurance, le yoga ou le contact avec la nature?» Oups! J’ai gratté un peu plus profondément le bobo! Jukka nous dit qu’ils ne parlent pas de religion à TA! Les teampreneurs qui sont avec nous nous disent qu’elles sont trop occupées pour penser à ça et que de toute façon, en Finlande, tout le monde va souvent dans la forêt et que ça leur suffit.

Vous pouvez deviner que j’aurais pu continuer à pousser plus loin le questionnement (le « tout le monde va dans le bois pis c’est assez », on ne me la fait pas!), mais j’ai fait le choix d’en rester là. J’avais réussi à aller explorer la limite un peu, j’en étais satisfait!

En soirée, nous sommes accueillis dans une petite auberge en campagne. Vraiment pas très dépaysant pour les québécois! Un lac gelé, de la neige en masse, des épinettes, une auberge rustique. Le souper est bon : salades scandinaves et russes, pommes de terre, betteraves, saumon en sauce et ragoût de boeuf.

Après le souper, on passe au sauna et dans le spa à l’extérieur. On prend un sauna mixte, donc avec maillots de bains, ce qui n’est pas habituel pour les Finlandais. Les Français se roulent dans la neige autour du spa : ils vivent une expérience inoubliable!

Après une journée à TA, je suis impressionné par la culture de dialogue qui y règne, mais je me questionne sur ce qui a été soulevé en fin d’après-midi au sujet des pratiques de « santé intérieure » des jeunes. Ça me donne l’impression qu’ils ont bâti quelque chose de super intéressant à partir des théories en vogue il y a 20 ans (en particulier celles de Peter Senge) mais qu’ils n’ont pas suivi l’évolution de ces théories qui, par la recherche universitaire et par l’action de consultants sur le terrain, ont grandement évoluées (Theory-U est une des facettes de cette évolution). J’ai bien hâte au lendemain pour pousser plus loin l’exploration du modèle TA.

Je termine ce carnet de route avec une citation que Senge utilise souvent:

«The success of an intervention depends on the interior condition of the intervener.» – Bill O’Brien, ancien PDG de Hanover Insurance.

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